Pourquoi les entreprises renforcent l’agilité managériale aujourd’hui ?

Dans un monde en évolution permanente, l’une des compétences essentielles pour s’adapter en permanence à son environnement est l’agilité.

 

Ce que l’on peut constater c’est qu’il est difficile pour les dirigeants et managers d’identifier qui est concerné par cette compétence de savoir-être dans l’entreprise. Les conditions pour développer des comportements agiles au sein d’une organisation restent floues.

 

Quand on parle d’agilité, de quoi parle-t-on ?

 

L’agilité a fait son entrée dans le domaine de la gestion de projets (notamment des projets de développement informatique) dans les années 90.

Ceci, dans une double intention très pragmatique :

 

  • les outils et systèmes informatiques se doivent de répondre aux besoins des utilisateurs,
  • il est nécessaire d’optimiser la ressource temps et, par voie de conséquence, le budget de développement des projets informatiques.

 

Pour faire face aux changements facilement, les entreprises peuvent considérer l’agilité comme un état d’esprit, une posture, pour leur permettre de faire face aux changements nécessaires rapidement.

 

Au niveau des personnes, l’agilité se caractérise à la fois par la remise en question permanente et se développe sur une base de confiance.

 

La remise en question permanente se traduit par l’utilisation d’itérations courtes dans tous les process.

 

Autant dire qu’il s’agit d’un véritable séisme par rapport à des méthodes classiques, fondées sur des cadres prédéfinis, des processus qu’il s’agit de respecter scrupuleusement de bout en bout, notamment au regard des normes qualité par exemple.

 

En parallèle, pour faire face au changement permanent, les équipes doivent être soudées par une relation de confiance.

 

L’agilité s’applique ainsi à la façon d’animer et de conduire les projets, c’est l’agilité managériale. Mais l’agilité peut s’appliquer également à la façon d’appréhender une tâche.

 

L’agilité est donc une compétence de savoir-être qui peut concerner tous les salariés d’une entreprise, qu’ils soient managers ou collaborateurs.

 

 

Quelles conditions pour développer des comportements agiles au sein de votre organisation ?

 

Devenir une entreprise agile signifie qu’il faut faire évoluer la culture de l’entreprise et les façons de penser.

 

Un fonctionnement agile peut en bousculer plus d’un.

 

Ce fonctionnement implique pour tous, collaborateurs et managers d’abandonner de nombreux repères, de trouver ou d’inventer d’autres solutions.

 

Tout cela nécessite de travailler sur soi-même. Il va falloir non seulement changer sa façon de travailler mais pour cela, il faut surtout faire évoluer sa façon d’être !

 

Développer des comportements agiles au sein d’une organisation est une décision stratégique qui relève du dirigeant.

 

L’agilité ne peut se décréter, ni s’imposer. En revanche, on peut la renforcer et la développer.

 

Pour être utile, l’agilité doit être mise à contribution de la vision stratégique de l’entreprise. Pour cela, il est important de ne pas laisser les managers cloisonnés dans leur département.

 

L’entreprise doit donc redéfinir des objectifs communs et assurer la fluidité de l’échange de l’information entre tous les services, avec tous les collaborateurs.

 

Ceci permettra de mettre en œuvre ces objectifs en partage et donc cela favorisera leur appropriation.

 

Avec une vision commune sur la stratégie globale, ces derniers seront en mesure plus aisément de détecter rapidement les évolutions de l’environnement dans lequel ils opèrent.

 

Et ils seront alors davantage en condition d’activer les capacités et les ressources leur permettant de s’y adapter à temps.

 

 

Le référentiel managérial doit être renforcé par les thèmes d’agilité, d’adaptation au changement.

 

Il doit être aussi diffusé dans toute l’entreprise pour être partagé et porté par tous.

 

Il ne doit pas apparaître comme relevant de la seule volonté des managers ou des RH.

 

 

Accompagner les managers à relayer l’agilité dans l’organisation

 

Il est souvent de la responsabilité des managers de relayer la vision stratégique de l’entreprise en donnant du sens individuel aux objectifs et aux valeurs de l’entreprise.

 

Les managers sont les donc les personnes les plus à même de faciliter la transition vers l’agilité, au plus près des collaborateurs et avec leur concours.

 

Cependant, exiger tout ceci des managers sans leur apporter d’accompagnement probant, de possibilités de prise de recul et de réflexion, revient à tuer l’idée dans l’œuf.

 

Comme toutes les compétences, l’agilité demande du travail, du temps et des ressources.

 

C’est à chaque manager, chaque équipe de trouver sa voie et d’ancrer des pratiques agiles. Les équipes vont de plus en plus s’auto-gérer, ce qui ne signifie pas toutefois que chacun agira comme bon lui semble sans être fédéré avec le reste de l’organisation.

 

Le rôle des managers a évolué.

 

Les managers ne sont plus mobilisés uniquement pour contrôler et fédérer les équipes.

 

Les plus avancés interviennent en tant que soutien, facilitateur et surtout éveilleur de potentiel.

 

Au lieu de contrôler par eux-mêmes, ils développent l’importance de la qualité et de la nécessité du contrôle au sein de leurs équipes. Des contrôles « constructifs », « collaboratifs » pour améliorer les processus et augmenter les résultats.

 

 

Et vous, comment travaillez-vous à développer l’agilité au sein de votre entreprise ?

 

Nous avons développé une démarche puissante au sein du cabinet que nous déployons spécifiquement en tenant compte des valeurs et du contexte de chaque entreprise.

 

Elle permet de renforcer développer l’agilité tant au niveau individuel que collectif !

 

Au-delà de développer les compétences de savoir-être, comme l’agilité par exemple, cette démarche permet de réengager l’ensemble des collaborateurs et d’accroître la cohésion du comité de direction.

 

Je vous propose un court entretien dans lequel nous pourrons identifier les leviers d’agilité de votre organisation et les bénéfices concrets que vous pourriez obtenir.

 

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