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Vos managers sont-ils « au top » ?

Napoléon ou Alexandre le Grand ne seraient pas devenus ces stratèges qui ont marqué l’Histoire sans être aidés de jeunes généraux partageant leurs valeurs et prêts à les suivre jusqu’au bout du monde.

 

En tant que dirigeant, vous aussi avez besoin de « managers au top », pour mettre en mouvement votre entreprise et la mener vers le succès.

 

Qu’entend-t-on par « managers au top » ? 

 

Des « managers au top » :

  • partagent la vision stratégique de l’entreprise portée par le dirigeant, pour la compléter et la diffuser largement, dans les autres strates de l’entreprise,
  • communiquent et fédèrent autour de cette vision afin de donner un sens aux actions des collaborateurs,
  • améliorent l’engagement des collaborateurs, donc contribuent à accroître la productivité et les performances de l’entreprise.

 

Lorsque vos managers ne sont pas au top, voici les risques auxquels s’expose votre organisation :

  • sans compréhension ni adhésion à la vision de l’entreprise, les managers peuvent prendre des actions qui ne vont pas dans la direction escomptée,
  • il en résulte souvent des frictions, des dissensions voire des conflits ouverts entre directions,
  • les conséquences directes : dysfonctionnement des organisations, démotivation des collaborateurs, pertes d’énergie et, au final, pertes de productivité et de performance.

 

Si un manager n’est pas « au top », il doit prendre conscience de ce qui ne convient pas dans la situation actuelle et qui dépend de lui directement.

 

Il prendra également conscience de ce qui convient : les compétences sur lesquelles il va pouvoir s’appuyer.

 

Comment faire pour que les managers de votre entreprise soient effectivement au « top » ?

 

 

Pour induire un changement dans une organisation, il faut insuffler l’envie de changer.


Cette envie de changer est au centre de la capacité de toute entreprise à s’adapter en permanence. Il est de la responsabilité de la direction de mettre en place des actions de développement managérial, insufflant l’envie de changer.

 

Quelles sont les principales raisons d’échec des actions de développement managérial ?

 

De nombreuses entreprises mettent en place des actions (souvent des formations) pour développer les compétences managériales et le leadership de leurs managers.

 

Si, sur le papier, ces actions sont fort prometteuses, elles s’avèrent plutôt décevantes, d’un point de vue des résultats.

 

En effet, lorsqu’on interviewe les bénéficiaires des actions de développement managérial pour lesquels les résultats sont décevants, voici quelques verbatim qui illustrent les principales raisons d’échec :

  • « Je n’ai pas demandé cette formation, j’ai eu le sentiment de la subir et je n’ai pas du tout réussi à me mettre dedans ! »
  • « La formation était beaucoup trop générale, déconnectée du terrain : j’ai l’impression d’avoir perdu mon temps. »
  • « Un séminaire super intéressant … mais en repartant, je n’ai pas de clé concrète pour appliquer dans mon quotidien »
  • « J’aurai bien voulu, après l’assessment, avoir la possibilité de disposer d’entretiens avec le coach pour savoir si j’allais dans la bonne direction. Bref, j’aurai aimé avoir du suivi. »

 

Les 3 facteurs clés de succès pour hisser vos managers au top ?

Lorsqu’on analyse les retours des actions en développement managérial, on peut en déduire ces 3 facteurs clés de succès :

 

Le premier facteur clé pour insuffler le changement et donc le progrès est l’adhésion du bénéficiaire.

 

On peut proposer des actions mais elles doivent être pleinement acceptées et souhaitées par le bénéficiaire.

 

En cas de freins, la passivité, voire le rejet et, par voie de conséquence, l’absence de résultats, sont prévisibles.

 

Le second facteur clé est de susciter l’intérêt du bénéficiaire et d’y répondre.

 

Pour des managers, ce qui a trait à la connaissance de soi suscite un véritable intérêt.

 

La connaissance de soi est un moment particulier, souvent en « rupture », en regard de l’énergie pour faire face au quotidien.

 

En outre, « cet exercice » se prête assez facilement à l’élaboration d’un plan de progrès individuel.

 

La connaissance de soi contribue à une prise de recul.

 

La prise de recul par rapport à son quotidien est toujours bénéfique.

 

Elle permet :

  • de faire des liens profitables,
  • d’appréhender les situations sous un autre jour,
  • de trouver des idées d’actions pour faire avancer les projets.

 

 

Le troisième facteur clé est la motivation : c’est grâce à la motivation dans le temps que le bénéficiaire va aller au bout de ses actions de progrès.

 

Sans suivi, le quotidien nous rattrape pour nous remettre dans le chemin confortable et tellement connu de ce que l’on a l’habitude de faire.

 

Les programme de développement managérial satisfont à ces facteurs clés de succès.

 

Ils permettent de développer et/ou renforcer les compétences de savoir-être.


L’impact de tels programmes s’étendent bien au-delà des bénéficiaires. Les collaborateurs sont sollicités (sur très peu de temps). Outre les résultats sur le renforcement managérial, on constate, à l’issue de ces programmes des résultats liés à un accroissement de l’engagement des collaborateurs.

 

Vous souhaitez en savoir plus, et vous aussi renforcer votre management ?

 

Prenez rendez-vous avec Joceline HAMON, directrice du cabinet ALEC Coaching, pour un entretien téléphonique. Vous pourrez explorer sur les possibilités de renforcer votre management dans votre contexte et les résultats que vous pourriez en tirer !

 

Conseils pour rendre votre comité de direction encore plus efficace et engageant

Votre comité de direction fonctionne-t-il efficacement ?

 

Imaginez que vous avez le Comité de Direction idéal. Il fonctionne en harmonie et il s’est approprié votre vision d’entreprise.

 

 

Les indicateurs d’un CODIR qui fonctionne efficacement

 

Comment constatez-vous que votre CODIR fonctionne en harmonie ?

  • Les membres du Comité de Direction arrivent préparés en CODIR avec leurs éléments pour chacun sujets de l’ordre du jour.
  • Ils sont actifs et attentifs pendant la séance : en intervenant justement sans débats stériles.
  • Les échanges sont constructifs et positifs : la confrontation d’idées permet de faire progresser les décisions vers la pertinence.

 

Vous en éprouvez une profonde satisfaction.

 

 

Et, au-delà du CODIR, quelle est la qualité du relayage ?

 

Avez-vous une idée de la façon dont le relayage se fait dans chacune des directions qu’animent les membres du CODIR ?


Comment notamment les membres du CODIR fédèrent-ils leurs collaborateurs autour de la vision d’entreprise ?

 

 

Les indicateurs d’un relayage auprès des collaborateurs qui fonctionne correctement

 

 

Une bonne fédération des collaborateurs autour de la vision d’entreprise montre les éléments suivants :

  • les collaborateurs connaissent le sens de leur contribution dans le projet d’entreprise,
  • ils sont impliqués et engagés dans leurs missions, leurs tâches,
  • à leur tour, ils impliquent et engagent leurs propres collaborateurs.

 

Ces constats peuvent être illustrés par l’évolution du taux de turnover et d’absentéisme des collaborateurs agents, ceux qui sont les forces productives de l’entreprise.

 

Lorsque le relayage est de bonne qualité, on constate que le taux de turnover et d’absentéisme sont en baisse !

 

Les éléments souvent constatés dans le relayage « observé »

 

Lors de nos interventions, nous constatons très souvent un relayage qui gagnerait à être optimisé :

  • les collaborateurs  ne sont pas informés ou pas régulièrement de l’avancement des projets ;
  • leur manager leur transmet des consignes, des directives qu’ils doivent exécuter : aucune ou peu de place est laissée à la prise d’intiative ;
  • leur manager ne mobilise pas chez eux de comportement pro-actifs, dans la recherche de solutions.

 

 

L’instrumentalisation des collaborateurs, un des premiers signes d’un relayage perfectible

 

En résumé, dans ces situations, les collaborateurs sont ce que j’appelle « instrumentalisés » au lieu d’être sollicités, impliqués, engagés.

 

Quelle conséquence pour l’entreprise me direz-vous ?

Je vois 2 leviers inexploités :

  • un levier important et relativement simple à mettre en œuvre : la motivation,
  • l’autre levier est le recours à l’intelligence collective, l’innovation. En impliquant les collaborateurs, on aura accès à des solutions qu’on n’imaginait pas.

 

L’engagement des collaborateurs, facteur de performance de l’entreprise

 

Pour une entreprise, l’engagement permet de gagner en réactivité, productivité et aussi d’innovation. Ce sont l’ensemble des collaborateurs qui sont sollicités non pour seulement exécuter des tâches mais pour contribuer complètement à la concrétisation de la vision de l’entreprise.

 

 

Et si vous pouviez, vous aussi, dans votre entreprise, améliorer l’engagement de vos collaborateurs ?

 

Quels en seraient alors les bénéfices directs et indirects pour votre entreprise ?

 

Quels en seraient les gains en termes de productivité et de performance ?

 

Découvrez les 5 clés pour impacter durablement votre management dans notre livre blanc.

 

Parlons-en, en toute confidentialité, lors d’un échange téléphonique !

 

Être reconnaissant est aussi un acte de management !

Le besoin de reconnaissance est l’un des trois besoins fondamentaux dénombrés par Eric Berne, père de l’analyse transactionnelle. Il qualifie la reconnaissance comme une nécessité à la fois biologique et psychologique.

 

Une étude mondiale publiée en Octobre 2014 par Boston Consulting Group sur plus de 200 000 employés rapporte que l’élément le plus important dans leur travail est de se sentir reconnu pour leur travail (appreciation for work).

 

Le Baromètre Santé et qualité de vie  au travail de Malakoff Médéric Humanis publié en Septembre dernier indique que la reconnaissance fait partie  des axes à améliorer en priorité avec l’autonomie et les perspectives d’évolution.

 

 

Comment se matérialise la reconnaissance dans le milieu professionnel ? Pourquoi est-elle si importante ?

 

Faisons un rapide état des lieux sur des études récentes publiées sur le sujet et l’implication de cette compétence de savoir-être pour les managers.

 

L’insatisfaction des collaborateurs et des responsables RH face à la politique de reconnaissance de leur entreprise 

 

Les collaborateurs français déplorent le manque de reconnaissance accordée à leur travail : déjà en 2015, l’étude sur la qualité de vie au travail de Deloitte et Cadremploi révélait que 7 salariés sur 10 estiment ne pas être reconnus à leur juste valeur et plus récemment, en 2018, 51% des sondés du sondage d’Odoxa-Dentsu Aegis Network réalisé pour France Info.

 

 

Fidal, Anact et Amplitude ont menée l’enquête entre le 19 avril et le 13 mai 2016 auprès de 423 décideurs et responsables RH. Un titre sans détour « Les balbutiements de la reconnaissance au travail » révèle l’insatisfaction des responsables RH face à la politique de reconnaissance de leur entreprise : pour 54% des RH, les politiques de reconnaissance sont insatisfaisantes.

 

 

Mais, qu’entend-on par reconnaissance accordée au travail ?

 

La reconnaissance demeure encore mal définie.

 

La Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail du Québec distingue quatre grandes formes de reconnaissance en les situant par rapport aux trois dimensions importantes du travail (la personne, le processus de travail et le résultat) :

  • reconnaissance existentielle,
  • reconnaissance des résultats du travail,
  • reconnaissance de la pratique de travail,
  • reconnaissance de l’investissement dans le travail.

 

Ces formes ont été reprises largement par de nombreux chercheurs et praticiens.

 

Le choc des cultures entre « la culture de la reconnaissance » et « la culture du résultat »

 

La reconnaissance existentielle s’adresse au collaborateur en tant qu’être singulier : elle se manifeste en termes de relation, par la courtoisie au quotidien, la prise de nouvelles, la consultation avant la prise de décision, la communication autour de l’évolution de l’entreprise, la mise à disposition de mesures et actions de développement personnel, la flexibilité dans l’aménagement des horaires. En somme, cette forme de reconnaissance revient à donner à autrui le sentiment d’exister : elle porte plus sur l’individu lui-même que sur son rôle de collaborateur et indique qu’il est important dans l’organisation.

 

Quant à la reconnaissance des résultats du travail, elle apparaît comme simple a priori car fondée sur des critères mesurables. Dans cette optique, la reconnaissance est alors une récompense, concrète et directe : l’intéressement aux bénéfices, la commission, la prime au rendement ou à l’occasion une célébration après la fin d’un projet, voire un courrier personnalisé. Cependant, elle est par définition conditionnelle aux résultats obtenus après qu’une tâche ait été accomplie.  Dans ses 10 questions sur la reconnaissance au travail, le réseau ANACT et ARACT consacre une section entière aux limites d’une reconnaissance fondée sur les seuls résultats individuels. Laurent Chaine en 2012 parlait même d’un choc des cultures entre « la culture de la reconnaissance » et « la culture du résultat ».

 

 

D’où l’importance de ne pas omettre les formes de reconnaissance relatives au processus de travail. En effet, les résultats peuvent ne pas toujours être au rendez-vous pour des raisons qui n’ont rien à voir avec l’investissement et la compétence des collaborateurs (par exemple atteinte d’objectifs de vente sur un marché sur lequel un nouvel entrant stratégique modifie les forces en présence et la part des acteurs). Dans ces cas, il convient tout de même de reconnaitre le collaborateur pour sa « pratique de travail » comme les canadiens le définissent et son investissement.

 

La reconnaissance pour la pratique de travail, en d’autres termes la façon d’exécuter le travail, s’intéresse aux compétences de savoir-faire et savoir-être, aux qualités professionnelles du collaborateur. L’application de cette forme de reconnaissance est de souligner la qualité d’un travail bien fait, mais aussi de mettre en avant des dimensions cachées du travail telles que l’autonomie, la créativité, l’innovation, le respect des valeurs et des principes de l’entreprise, etc. Ces dernières sont souvent difficilement visibles : l’importance du travail effectué par un collaborateur autonome est pourtant incontestable.

 

La reconnaissance de l’investissement dans le travail implique de reconnaitre les efforts du collaborateur et donc parfois ses difficultés. De ce point de vue, les résultats ne sont pas nécessairement proportionnels aux efforts fournis (lors d’une crise économique par exemple), et valoriser les efforts permettra d’atteindre plus facilement les résultats attendus que l’inverse. Ici, la reconnaissance est la cause d’un travail de qualité, pas la conséquence. La délégation, l’attribution de responsabilités plus grandes seront d’application.

 

Nous n’avons donc pas tous la même conception de ce qui fonde la reconnaissance.

 

La reconnaissance, acte managérial puissant produisant de la motivation et de l’engagement

 

Les rythmes effrénés nous imposent de « gagner du temps », parfois au dépend de marques de reconnaissance.

 

Les interactions de base telles que saluer, remercier, féliciter, s’excuser peuvent paraître banales. Or, comme nous l’avons souligné, au regard de la reconnaissance existentielle, on ne peut négliger l’impact positif de ces interactions sur l’entourage professionnel. Les omettre conduit vers une dégradation des relations interpersonnelles, de la motivation des collaborateurs, de leur bien-être en milieu professionnel.

 

Dans un cadre professionnel, la reconnaissance est bien plus qu’une réponse à un besoin, elle représente un acte de management très puissant pour mobiliser les collaborateurs.

 

 

Donner de la reconnaissance à un collaborateur revient à l’aider à entretenir une image positive de soi-même, d’inciter à s’engager dans le travail, à perpétuer ses actions dans ce sens, de renforcer le sentiment d’appartenance à l’entreprise, donner du sens au travail, contribuer à la santé et au bien-être du collaborateur.

 

D’après l’étude de Deloitte et Cadremploi citée plus haut, la reconnaissance se positionne comme le principal levier d’influence sur la qualité de vie au travail (76 %). Elle devance le contenu du travail (47%), le mode de management (46%) et l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle (46%).

 

La reconnaissance est donc fortement réclamée par les collaborateurs et revient à un investissement peu coûteux.

 

Ce constat établi, il apparaît paradoxal que cet « investissement » soit si peu considéré dans les faits, pour certaines entreprises.

 

La reconnaissance : une compétence des managers à développer

 

Si la reconnaissance doit être intégrée globalement dans la culture d’entreprise, la demande de reconnaissance s’adresse principalement aux managers.

 

Dans les 10 questions sur la reconnaissance, le réseau ANACT et ARACT souligne le rôle clé des managers dans le processus de reconnaissance au travail.

 

 

D’après l’enquête de Fidal, Anact et Amplitude mentionnée plus haut, « les sources de reconnaissance dans les entreprises sont variées. Les collègues, c’est-à-dire les personnes avec lesquelles on est en proximité de travail, jouent un rôle prépondérant dans la reconnaissance au quotidien (client, manager et collègues du service). Ce rôle est souvent plus important que celui des personnes plus éloignées (direction, collègues des autres services…) ».

 

Or, savez-vous si vos managers appréhendent et implémentent effectivement la reconnaissance dans leur pratique ?

 

En fonction des secteurs économiques, des contextes culturels, les comportements managériaux ne sont pas nécessairement tournés vers la collaboration et la responsabilisation mais par la focalisation sur l’exécution, faisant fi de l’implication individuelle et collective, en bref, de l’intelligence collective. La reconnaissance serait même perçue, dans certains contextes culturels précis, comme un encouragement à la paresse. 

 

Pratiquer la reconnaissance suppose une meilleure compréhension de ses dimensions et formes et de revisiter des habitudes managériales.

 

Intégrer la reconnaissance dans la culture de l’entreprise

 

La reconnaissance au travail ne doit pas rester une activité occasionnelle à laquelle on fait appel, de temps en temps, lorsque le besoin se fait sentir.

 

Elle doit s’intégrer dans la culture de l’entreprise : dans les pratiques managériales qui s’expriment au quotidien dans les actions, les décisions et les paroles des managers et dirigeants.

 

Cela implique pour toute la communauté managériale de faire place à l’écoute, à la participation, à la consultation, au partage de responsabilités, à la motivation des collaborateurs, etc. autant de compétences et de dimensions qui peuvent être a priori difficile à examiner.

 

 

Le cabinet ALEC Coaching a pleinement intégré la mesure de ces compétences de savoir-être dans les formules d’accompagnement qu’il propose. Il met à votre service son expérience de plus de 20 ans pour vous éclairer.

 

 

Vous voulez en savoir plus sur la façon de créer de la co-responsabilité entre les managers d’une même strate managériale et une émulation positive dans laquelle le changement individuel va pouvoir s’inscrire dans une perspective collective ?

 

Si vous aussi, vous voulez explorer les bénéfices que vous pourriez tirer des démarches totalement « sur-mesure », réservez votre entretien-diagnostic avec Joceline HAMON, coach professionnel, depuis plus de 15 ans, dirigeante du Cabinet ALEC Coaching.

9 piliers de l’engagement collaborateur

Forbes avait désigné l’année 2018 comme celle de l’engagement des collaborateurs.

 

Devenu incontournable, l’engagement collaborateur a un lien fort avec la performance des entreprises et le bien-être des collaborateurs.

 

Quels sont les leviers de l’engagement des collaborateurs ?

Dans cet article, nous avons identifié 9 leviers pour développer, renforcer l’engagement des collaborateurs.

 

1.   Définir, cultiver et faire vivre sa culture d’entreprise

 

 

Pour être performant, les collaborateurs ont besoin d’un cadre qui explicite les objectifs et les valeurs de l’entreprise.

 

Une culture d’entreprise bien définie et diffusée donne des repères et du sens aux actions qu’entreprennent les collaborateurs : ces derniers peuvent faire le lien entre leur poste et les objectifs de l’entreprise. Ils ne sont plus seulement interpelés sur les tâches opérationnelles quotidiennes, déconnectées des autres tâches ou ations ou projets de l’entreprise.

 

Avec la mise en perspective de leurs tâches dans l’horizon des objectifs de l’entreprise, ils peuvent identifier plus précisément leur contribution et se sentent ainsi impliqués dans le développement de l’entreprise.

 

2.   Favoriser la transparence

 

 

Lier et aligner les collaborateurs avec l’entreprise passe par une communication transparente et bidirectionnelle. Le manque de communication s’apparente à un manque de confiance de la part de la part du management.

 

En 2015, l’étude « Engager les cœurs et les esprits » de Hay Group a révélé que 54% des salariés français interrogés (175 000 salariés) estiment que la communication de leur entreprise à leur égard n’est pas transparente.

 

Si le niveau d’information à communiquer varie, les collaborateurs doivent pouvoir poser des questions et recevoir une réponse au bon moment. L’entreprise doit trouver des moyens de favoriser les interactions et la circulation de l’information. Celle-ci est, en premier lieu, du ressort des managers. Mais la circulation de l’information peut être facilitée via la mise à disposition d’outils en ligne (pour la réactivité) adaptés ou via l’aménagement des espaces.

 

3.   Permettre de l’autonomie, des horaires flexibles et du télétravail

 

 

Un manque de confiance de la part de la part du management ne résulte pas uniquement d’un manque de communication. La flexibilité quant à l’autonomie, aux horaires et aux possibilités de télétravail est aussi un signe marquant de la confiance que l’on peut témoigner aux collaborateurs.

 

Kamal Birdi, de l’Université de Sheffield, avait déjà montré dès 2008 que l’autonomisation conduit à des performances supérieures. Au final, ce qui compte c’est « le travail fourni » et non pas le « présentéisme ».

 

Les entreprises ont tout intérêt à permettre l’autonomie des collaborateurs.

 

Cependant, l’autonomie n’est pas nécessairement un facteur d’épanouissement : certains collaborateurs peuvent ressentir du stress et du mal-être.

 

L’entreprise doit instaurer un cadre et associer une politique d’autonomie favorable au travail d’équipe et à la connaissance de ses collaborateurs.

 

4.   Aider à maintenir l’équilibre vie pro / vie perso

 

 

L’étude de Hay Group citée ci-dessus a également montré que l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle n’est pas adressée de façon satisfaisante par les entreprises.

 

La moitié des collaborateurs interrogés ont indiqué que leur entreprise ne les aide pas à maintenir un bon équilibre. Un bon équilibre vie professionnelle/vie personnelle contribue également à l’engagement des collaborateurs.

 

A noter que quand bien même des initiatives sont mises en place, l’injonction au bien-être peut en effet produire des effets inverses. Les budgets considérables mis en place pour des fêtes ou des team-buildings obligatoires, surtout hors du temps de travail, ne verront pas de retours sur investissement probants.

 

5.   Encourager le développement personnel dans le monde de l’entreprise

 

 

Pour accroître les compétences et les capacités des employés, des entreprises utilisent des méthodes dans le champ du développement personnel.

 

Le développement personnel en entreprise est défini comme étant un processus de connaissance de soi qui permet d’assurer le bien-être des collaborateurs, d’accroître leurs compétences et leur productivité, de favoriser leur créativité.

 

Tout collaborateur a besoin de faire le point sur ses progrès, d’avoir des pistes de progression régulières. Il existe les fameux entretiens annuels mais ces derniers ne répondent que très rarement à ce besoin. La compétence nécessaire à développer chez les managers, et ce, dans la grande majorité des entreprises est le développement des collaborateurs.

 

Alors quels leviers de progression privilégier afin d’améliorer les compétences des salariés selon les objectifs stratégiques de l’entreprise ?

 

Coaching, développement de KPI, 360° feedback, tests de personnalités, bilan de compétences, formations, team-building, redéfinition des modes d’organisation, sponsoring, mentoring, … On recense différentes méthodes de développement personnel auxquelles les entreprises peuvent recourir, tant que ces dernières répondent aux réels besoins quotidiens des collaborateurs et objectifs de l’entreprise.

 

Les actions mises en place peuvent être orientées autour de problématiques métiers mais aussi sur la connaissance de soi, l’efficacité personnelle, de sorte que chaque collaborateur puisse mieux comprendre et maîtriser son propre mode de fonctionnement, ses potentiels, ses talents, ses axes de progrès et celui des autres.

 

6.   Identifier les premiers signes de mal-être

 

 

Parmi les malaises dont on a beaucoup entendu parler, on peut citer le burn-out, le bore-out et le brown-out.

 

Le burn-out est un surmenage qui se manifeste par une sensation de fatigue intense, de l’insomnie, une incapacité à “décrocher” du travail le soir ou le week-end.

 

Le bore-out se caractérise plutôt par de l’ennui.

 

Quant au brown-out, il est le résultat d’un manque de sens du fait par exemple de tâches qui semblent absurdes, d’une incompréhension de la culture d’entreprise.

 

Un grand nombre de managers ne savent pas comment leurs collaborateurs se sentent au travail.

 

Les managers ont tout intérêt à être à l’écoute des collaborateurs afin d’identifier le plus tôt possible des signes de mal-être. Ils pourront alors développer une démarche spécifique de prévention des risques psychosociaux.

 

Le cabinet ALEC Coaching propose de lancer des démarches 360° feedback auprès de votre communauté managériale afin d’intégrer, de développer, de renforcer l’écoute « terrain » aux missions des managers et, par effet ricochet, d’en faire bénéficier tous vos collaborateurs.

 

7.   Impliquer les collaborateurs

 

 

Les entreprises qui impliquent les collaborateurs dans la définition et l’ajustement d’actions prévues en faveur de l’engagement, voient leur taux d’engagement augmenter.

 

WeSpire a réalisé l’enquête « The State of Employee Engagement 2018 »  auprès de plus de 1500 personnes de plus de 18 ans qui travaillent à plein temps aux États-Unis.

 

Les résultats montrent un écart considérable entre les programmes d’engagement mis en place et les attentes des collaborateurs : presque un quart des personnes interrogées ont indiqué ne pas avoir trouvé une action qui les intéresse, 40 % ont exprimé le souhait que la politique en faveur de l’engagement dans leur entreprise soit changée.

 

Au final, les collaborateurs sont les personnes directement concernées : les entreprises doivent avoir une conversation avec les collaborateurs individuellement par le biais des managers.

 

Pour impliquer les collaborateurs, de nombreuses méthodes existent telles que la co-construction, notamment via des sessions de co-création utilisant le Design Thinking, des enquêtes de satisfaction régulières (périodicité mensuelle, bi-mensuelle, trimestrielle, semestrielle) qui comprennent des questions ouvertes pour recueillir des propositions et évolutions afin de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue. L’objectif est de leur demander directement ce qui les aiderait à se sentir plus soutenus et satisfaits.

 

8.   Accompagner les acteurs RH à développer de nouvelles compétences

 

Les acteurs RH doivent apprendre à transformer leur rôle d’agent administratif vers un rôle plus dynamique.

 

L’acquisition de ce nouveau rôle passe par le développement de nouvelles compétences RH, notamment par des compétences en :

 

  • Reporting et création de valeur RH, afin de démontrer l’impact des actions mises en place pour le développement des compétences ou l’amélioration des conditions de travail sur la performance économique de l’entreprise.
  • Marketing RH pour recruter les candidats et fidéliser les collaborateurs.

 

9.   Embarquer votre communauté managériale

 

 

L’étude de l’institut de sondage Gallup (‘State of the Global Workplace, 2017) met en avant le rôle du manager comme l’un des leviers d’engagement les plus importants.

 

Les collaborateurs qui considèrent leur manager ouvert et abordable sont plus engagés. Si nous avons souligné les limites du sondage Gallup, l’importance qu’il accorde aux managers rejoint notre conviction : les managers sont les principaux relais de la direction.

 

Or les managers sont régulièrement démunis face à la problématique de l’engagement collaborateur. Ils peuvent échouer à anticiper les premiers signes de malaise soulignés plus haut dans cet article.

 

Les actions pour améliorer l’engagement collaborateur passent souvent par l’accompagnement des managers. Nous avons déjà souligné sur notre blog que « les managers doivent être épaulés et accompagnés pour conduire les collaborateurs vers plus d’autonomie, d’intelligence collective, de créativité, et non plus seulement à atteindre des objectifs opérationnels prédéfinis ».

 

Si la culture d’entreprise est principalement élaborée par les dirigeants de l’entreprise, l’ensemble du management doit servir de relais pour partager ce socle de valeurs communes et les faire vivre au quotidien ainsi que définir des objectifs clairs, atteignables et mesurables à chaque niveau pour chaque collaborateur.

 

Toutes les pratiques qui se veulent piliers de l’engagement collaborateur doivent s’inscrire dans un projet managérial, être relayé par les managers.

 

 

 

Et vous ? Où en êtes-vous de l’engagement des collaborateurs de votre entreprise ?

Avez-vous mis en place des actions dédiées à l’amélioration de l’engagement de vos collaborateurs ?

 

Souhaitez-vous que l’on puisse en discuter ?

 

C’est simple, il suffit de prendre rendez-vous avec Joceline HAMON, directrice du Cabinet ALEC Coaching, ici !

 

 

 

 

Le feedback, levier de la performance des entreprises

Kim Scott, a exercé au sein des plus grands groupes tech aux Etats-Unis, notamment chez Twitter, Dropbox, Youtube, Apple et Google. Elle est depuis devenue une influenceuse de taille.

Pourquoi ?

Elle a conceptualisé suite à ces expériences non négligeables une doctrine managériale intitulée ‘franchise radicale’ (‘radical candor’) qu’elle a présenté au monde dans un livre devenu un best-seller (Radical Candor: Be a Kickass Boss Without Losing Your Humanity).

Sa doctrine ? On peut être un leader puissant en conservant et développant son humanité. Il faut apprendre à verbaliser une combinaison de critiques constructives et de feedback positifs afin d’accompagner ses collaborateurs. Un subtil équilibre qui permet d’établir des relations saines et durables.

 

Dans quel cadre et avec quelles clés ce concept de franchise radical peut-il être appliqué ? Dans la suite de cet article, nous vous proposons quelques éléments de réponse.

 

Créer le meilleur environnement pour permettre à ses collaborateurs d’être pleinement eux-mêmes

 

L’expérience professionnel, creuset des émotions

 

Les occasions de ressentir des émotions ne manquent pas dans le contexte professionnel !


Prenons l’angle des émotions plutôt « négatives », celles associées aux craintes, à la peur, à l’agacement ou à la colère.

 

Les émotions « positives » sont, en général, plus faciles à vivre.

 

 

Du côté des collaborateurs, les émotions délicates à vivre :

  • Qui n’a pas eu peur de ne pas réussir à finir un dossier à temps ?
  • Qui n’a pas été énervé face à un imprévu ? 
  • Qui n’a pas ressenti de la déception de ne pas recevoir de la reconnaissance pour son travail et ses résultats ?
  • Qui n’a pas ressenti la craint d’être jugé(e) pour un travail qu’on pense pouvoir mieux faire ? 

 

Du côté des managers, les situations qui engendrent des émotions délicates :

  • Travailler avec un employé qui est toujours stressé dès qu’un changement dans le planning intervient peut être éprouvant.
  • Constater qu’un employé est systématiquement en retard lors d’une réunion hebdomadaire peut contrarier.
  • Voir un employé pleurer peut faire ressentir de gêne, quelquefois même de la culpabilité.

 

Quelle est la place des émotions dans le cadre professionnel ?

 

Faut-il refouler, nier les émotions ?

 

Il existe une croyance qui laisse penser que l’absence d’émotions revient à adopter une posture professionnelle. Cependant, Kim Scott met en garde contre cette croyance.

 

Des réactions émotionnelles dans le cadre du travail sont normales. Après tout, nous ne sommes pas des machines, et ce, quelle que soit notre position dans la hiérarchie. 

 

Les émotions sont un indicateur irremplaçable sur ce que nous vivons à un moment précis. Afin d’offrir l’opportunité à soi-même et à son entourage de comprendre ce qui nous anime revient à offrir l’opportunité d’avancer de façon plus sereine.

 

 

Kim Scott propose de reconnaître, comprendre et exprimer nos émotions. Reconnaître l’émotion, c’est prendre de la distance avec elle. Je réalise que l’émotion n’est pas faite pour durer mais qu’elle est apparue pour me signaler un besoin à satisfaire à un moment précis.

 

Il est possible pour n’importe quel individu de gérer ses réponses à des situations émotionnelles plus efficacement. De la même façon, si une personne comprend la façon dont les émotions affectent une autre personne, elle sera plus à même de réagir de manière appropriée. Au-delà des mots employés, des comportements observés, il est possible d’appréhender la perception du monde, les besoins psychologiques, les canaux de communication d’autres individus pour faire face à des situations de stress ou de conflits.

 

Pour Kim Scott, l’idée de permettre une introspection individuelle et collective, la connaissance de soi, la connaissance des autres, revient à intégrer de l’amour dans la relation entre leaders et collaborateurs. Pas au sens romantique du terme, mais dans le sens de la reconnaissance, de l’intérêt porté à la motivation intrinsèque des collaborateurs.

 

S’autoriser à dire les choses qui doivent être dites : le feedback au fil de l’eau

 

Concevoir de permettre aux collaborateurs d’être eux même avec leur personnalité, leurs qualités, leurs défauts et leurs émotions comme une forme d’amour, pourquoi pas.

 

Se préoccuper du bien être des collaborateurs signifie cependant aussi être franc et oser remettre en question et challenger ses collaborateurs.

 

Des comportements gênants ou des problèmes de performances finissent parfois par ne même pas être mis sur la table.

 

L’objectif du feedback au fil de l’eau permet d’exprimer tant :

  • les satisfactions des efforts, des implications, des résultats obtenus,
  • les attentes insatisfaites.

 

 

Pour être aidant et puissant, le feedback doit s’appuyer sur des faits puisés dans les situations de la vie courante.

 

Les 2 types de feedback

 

Il existe au moins deux types de feedback : le feedback positif et le feedback correctif.

 

 

Le feedback positif consiste à faire un retour sur une situation qui s’est bien passée, sur les objectifs atteints, afin de souligner ce que le collaborateur doit continuer dans cette voie. Il ne faut pas dénigrer les feedbacks positifs, tout aussi nécessaires que les feedback correctifs.

 

Le feedback correctif (quelque fois appelé feedback critique) consiste à donner son avis sur une situation qui ne s’est pas passée de façon optimale, qui devrait être améliorée, sur les progrès à faire, les échéances à tenir. Il s’agit de faire évoluer un comportement, une compétence.

 

Un feedback réellement efficace exige une communication claire et factuelle afin d’éviter tout sous-entendu. Il doit être résolument constructif … et proposer aussi à son interlocuteur un espace de recul.

 

Les bénéfices du feedback

 

Un feedback « constructif » est toujours une marque de reconnaissance.

 

Un feedback efficace permet un développement ou un renforcement des compétences professionnelles, parfois inconnus de l’interlocuteur, destinataire du feedback.

 

 

En tant que leader, manager ou même simplement équipier, parce que « être humain » cela fait partie de notre mission de dire les choses qui peuvent contrarier dans un premier temps.

 

Amener un collaborateur à se rendre compte de ses erreurs, de sa marge de progression ne sera pas possible s’il se sent agressé.

 

Il convient d’apprendre à structurer ses feedback. Un feedback correctif doit être basé sur des faits, avec une sollicitation de son interlocuteur pour une prise de recul sur la situation et idéalement avec des propositions d’amélioration qu’il aura trouvées lors de la prise de recul sur soi ou des suggestions que l’on fera.

 

La culture du feedback dans l’entreprise

 

Diffuser dans l’entreprise une culture du feedback en promouvant ce dernier comme un outil de développement individuel et collectif et d’amélioration de la performance est un véritable levier pour le management.

 

Cet axe de management traduit une volonté de changement continue, de partage d’idées, de donner et recevoir des conseils, des recommandations, des critiques dans l’intérêt de tous. C’est aussi prêter attention aux collaborateurs, ce qui favorise l’engagement.

 

Cependant, instaurer une culture du feedback prend du temps.

 

Pour faire du feedback un levier du management

 

Dans notre pratique, nous constatons qu’instaurer une culture du feedback dans une organisation s’inscrit dans la durée.

 

 

Il faut prendre en considération le contexte et la culture de l’entreprise.

 

La culture du feedback n’est pas une évidence, surtout pour les organisations où la tendance est le respect strict de la hiérarchie, une culture de l’exécution et du suivi sans discussion des consignes ou des ordres.

 

Le fait de donner du feedback n’est pas un comportement inné, il faut l’acquérir. Selon certaines cultures, il peut être plus difficile à implémenter. La culture française n’instaure pas le feedback dans les us courants.

 

Les premières clés pour faire du feedback un levier du management et prendre le chemin qui mènera à terme à l’instauration d’une culture de feedback sont les suivantes :

  • Il faut commencer par le haut du management : direction générale et membres du Comité de Direction. Les inviter à un processus d’accueil et de progression par la compréhension du feedback dans l’entourage.
  • Il faut que chacun communique en remerciant sur les feedback donnés et même, si c’est possible, sur la prise en compte du feedback qu’il a recueilli dans son entourage.
  • Et procéder ensuite en offrant le même processus aux strates managériales des membres du Comité de Direction …

 

Au-delà de l’expérience vécue, il faut mettre le « feedback » au centre des valeurs et de la culture de l’entreprise. Toutes les entreprises flexibles, agiles utilisent le feedback comme processus d’ajustement en permanence.

 

Conclusion

 

Nous avions déjà souligné que les éléments de base de l’accompagnement des leaders et des managers sont de les accompagner à identifier leurs propres leviers de motivations et ceux des collaborateurs et, tout ceci, en impulsant une dynamique de groupe. Ceci s’applique notamment pour faire du feedback un levier du management.

 

Créer le meilleur environnement pour permettre à ses collaborateurs d’être pleinement eux-mêmes comme le conseille Kim Scott ne signifie pas qu’il faut s’empêcher de donner des feedbacks correctifs.

 

 

 

Les entreprises connaissent-elles leurs collaborateurs ?

Déjà en 2013, une étude de la Harvard Business School démontrait son importance: 71% des personnes interrogées considèrent l’engagement des employés (et par extension, de tout type de collaborateurs) comme très important afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

 

Plus récemment en 2017, dans une étude menée par Deloitte , la tendance se confirme :  presque 80% des répondants à cette enquête admettaient qu’il était crucial d’appréhender les besoins des salariés, l’expérience collaborateur et de susciter l’engagement.

 

Pourtant, les entreprises déploient-elles des moyens pour connaître leurs collaborateurs comme elles le font pour connaître leurs clients ?

 

Les collaborateurs ne sont-ils pas au final à faire passer avant les clients de l’entreprise pour que justement ces derniers soient le mieux traités ?

 

L’engagement des employés est fondamental afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise…

 

Deloitte a constaté que les entreprises qui s’efforcent de répondre aux besoins de leurs collaborateurs (les clients internes dits « clients RH ») autant qu’à ceux de leurs clients ont été plus à même d’atteindre leurs objectifs commerciaux.

 

Commençons par prendre la problématique à l’envers : quel est le coût des collaborateurs désengagés ?

 

Un article de la Harvard Business Review intitulé « La preuve que les cultures d’entreprises positives sont plus productives » (« Proof That Positive Work Cultures Are More Productive ») nous donne quelques chiffres. L’article rapporte que les entreprises dont les collaborateurs présentaient de faibles scores d’engagement étaient :

 

  • 18 % moins productives,
  • 16 % moins rentables,
  • et ont vu leurs actions chuter de 65 % à terme.

 

A l’inverse, parmi les bénéfices qui sont mis en exergue dans la littérature, l’engagement collaborateur permet d’améliorer :

 

  • l’expérience client,
  • la qualité du travail et la productivité,
  • l’image de marque employeur, de réduire les coûts de recrutement et faciliter la rétention des talents, le sentiment de loyauté,
  • la qualité de vie au travail.

 

Et la liste s’allonge.

 

 

En bref pour les dirigeants, les DRH, les managers, mettre en place des initiatives pour améliorer le niveau d’engagement des collaborateurs revient à agir directement sur la performance de l’entreprise.

 

… pourtant les entreprises ne connaissent pas leurs collaborateurs

 

On assiste à une mutation globale de notre relation au travail. Les conditions de travail améliorées et notions de bien-être, d’éthique, d’équilibre vie privée / vie professionnelle, se sont imposées comme des normes au fil de l’eau (même si elles tendent à se dégrader !).

 

Les facteurs de motivation des collaborateurs changent et les entreprises peuvent avoir des difficultés à s’adapter.

 

Les réponses générationnelles limitent les raisonnements de fond. Les ‘millennials’, les générations X, Y, Z ne se distinguent pas par des attentes singulières dans leur relation au travail. Elles sont le fruit d’une histoire spécifique, liée aux revendications sociales mais aussi à l’éducation parentale plus décomplexée que celle des générations précédentes. On assiste alors à une mutation globale de notre relation au travail, toutes générations confondues.

 

Travailler pour un grand groupe ne fait plus rêver (selon une enquête d’Accenture sur les attentes des millennials publiée en juillet 2017), seul un nouveau diplômé sur quatre en France rêve de travailler dans un grand groupe.

 

Les français souhaitent changer de travail (64 % des répondants d’une enquête réalisée par l’agence AEF en 2017, tous âges confondus) pour en trouver un autre et pas forcément mieux payé (seulement 27% ont exprimé ce souhait).

 

Le premier atout d’un nouveau poste serait qu’il soit plus en phase avec leurs valeurs. C’est le cas de 70% des répondants de l’enquête agence AEF, résultats corroborés par une étude de Cone Communication. Cette étude qui conclut qu’une entreprise doit capitaliser sur ses valeurs et sa capacité à se mobiliser sur des enjeux de société pour favoriser l’engagement de ses salariés.

 

Un autre critère qui arrive devant « un salaire plus élevé » est que les collaborateurs aimeraient que leur nouveau poste soit moins ennuyeux (36 % des répondants de l’enquête agence AEF).

 

 

En résumé, au-delà du salaire et des primes, la motivation essentielle est celle qui pousse à réaliser une action par envie parce que celle-ci aura du sens pour le collaborateur.

 

2 clés de base pour renouer avec les collaborateurs

 

Il n’existe pas une recette préfabriquée et applicable à toutes les entreprises pour lutter contre le désengagement, comme le note les intervenants de l’un des évènements Shaker de Welcome to the Jungle.

 

Il faut co-construire une approche de la gestion humaine et qu’elle résonne avec la culture de l’entreprise. Une question légitime s’impose rapidement : comment faire ? Par où commencer ?

 

Notre conviction : les managers sont souvent démunis face au désengagement de leurs collaborateurs, ce qui remet en cause leur légitimité. Ils peuvent échouer à anticiper les signes d’ennui (bore-out) ou de surmenage (burn-out).

 

 

Or, les managers sont les principaux relais de la direction. Les actions pour améliorer l’engagement collaborateur passent souvent par l’accompagnement des managers. Les managers doivent être épaulés et accompagnés pour conduire les collaborateurs vers plus d’autonomie, d’intelligence collective, de créativité, et non plus seulement à atteindre des objectifs opérationnels prédéfinis.

 

Quels sont les éléments de base de l’accompagnement des managers ?

 

Selon notre expertise, il d’agit à la fois d’accompagner les managers à identifier leurs propres leviers de motivations et ceux des collaborateurs et, tout ceci, en impulsant une dynamique de groupe.

 

Identifier les leviers de motivations des collaborateurs

 

Les leviers de motivation varient significativement selon les individus.

 

Alors que pour certains la motivation repose surtout sur les challenges, pour d’autres elle se fonde principalement sur l’apprentissage, la reconnaissance, l’autonomie, la cohésion d’équipe. Chaque individu aspire à sa propre quête de sens et considère différentes valeurs comme indispensable à la culture d’entreprise qu’il a envie de vivre.

 

Qu’est-ce qui motive vos collaborateurs, les rend curieux, leurs donne envie de se dépasser ?

 

 

En comprenant les motivations individuelles, on peut créer un parcours d’évolution cohérent et durable : c’est la trajectoire, le parcours que l’entreprise offre aux individus qui compte.  

 

Un accompagnement individuel par le biais de tests psychométriques couplés d’entretiens peut être mis en place afin de permettre au manager d’identifier les traits qui influencent son comportement et sa performance au travail mais aussi ceux de ses collaborateurs.

 

Ce faisant, le manager va pouvoir créer la combinaison optimale entre les attentes des collaborateurs, leurs personnalités, leurs fonctions et la culture d’entreprise.

 

Le manager pourra s’adapter plus facilement aux besoins de chacun de ses collaborateurs.

 

Intervenir sur la dimension collective

 

Le changement doit toucher chacun là où il en est, individuellement. En outre, le changement ne doit pas omettre la dimension « collective ».

 

Il faut prioriser les axes de progrès individuels qui vont donner le plus de résultats au niveau collectif.

 

Un changement « pertinent », cela signifie que le changement parle, fait totalement sens pour le manager. Il sait qu’en s’appliquant à changer sur les axes identifiés, il fera une grande avancée dans son management. Une avancée qui sera appréciée et reconnue par tout son entourage d’ailleurs.

 

Une avancée non seulement pour lui mais aussi pour le collectif qu’il représente.

 

 

Nous utilisons le 360° feedback comme un processus œuvrant à la transformation des cultures des entreprises. Et non comme simplement un outil de connaissance de soi et de prise de conscience individuelle. Mais aussi comme un processus collectif pour le développement de la performance de l’entreprise.

 

Nous avons développé des processus 360 feedback individuel dans une dynamique de groupe.


Nous travaillons avec des indicateurs de résultats mesurables à la clé (KPI) que nous définissons en début de projet.

 

A l’issue du processus que nous mettons en œuvre (qui requiert très peu d’implication de chacun, moins d’une quinzaine d’heures au total), les bénéficiaires :

 

  • Ont partagé collectivement les compétences les plus incarnées et celles les moins incarnées dans le groupe,
  • Ont identifié, ensemble, les leviers prioritaires de développement individuel ayant un impact au niveau de l’organisation ou de l’entreprise… pour que l’effet levier de la transformation soit bien présent et visible,
  • Ont pris conscience de leurs forces et de leurs axes de progrès, individuellement,
  • Ont élaboré un plan de progrès individuel tenant compte de leurs axes de progrès, des enjeux de leur poste, mais aussi des leviers prioritaires de développement,
  • Sont en marche sur leur plan de progrès individuel, dans un processus de changement.

 

Ils auront vécu une expérience riche en termes de connaissance et de découvertes sur soi, forte émotionnellement, très positive même si elle peut être « brossante ».

 

On observe un renforcement marquant de l’engagement et une dynamique de l’implication, non seulement des managers mais aussi de l’ensemble des collaborateurs.



Conclusion

 

L’importance de l’engagement des collaborateurs n’est plus à démontrer.

Il est fondamental afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

 

Pourtant bien des entreprises ne connaissent pas ou connaissent insuffisamment leurs collaborateurs.

 

Nos solutions qui sont déclinées dans chaque contexte spécifiquement sont également très « originales » : elles développent l’individu relais qu’est le manager à partir de 360° individuels dans une dynamique de groupe. Elles jouent à la fois sur l’effet « challenge individuel et collectif », « connaissance de soi », « confort », « performance de soi ».

 

Elles permettent de créer de la co-responsabilité, une émulation positive, une dynamique propice au changement. Les changements sont concrets et mesurables, visibles en quelques mois.

 

Si vous aussi, vous voulez explorer les bénéfices que vous pourriez tirer des démarches totalement « sur-mesure », réservez votre entretien-diagnostic avec Joceline HAMON, coach professionnel, depuis plus de 15 ans, dirigeante du Cabinet ALEC Coaching, en cliquant sur ce lien.

Les 6 bénéfices de l’engagement collaborateur

L’engagement des collaborateurs est un sujet complexe avec des enjeux et des moyens d’actions multiples. Nous considérons que c’est un des leviers essentiels d’une entreprise performante.

 

Voici la liste des bénéfices de l’engagement collaborateur. Elle souligne le cercle vertueux que l’engagement collaborateur représente.

 

Améliorer l’expérience client

 

« Prenez soin de vos employés, ils prendront soin de vos clients » (Richard Branson, fondateur de Virgin).

 

Des études menées en 2016 et 2017 par Temkin Group, racheté depuis par Qualtrics, ont montré que les entreprises doivent miser sur l’engagement de leurs collaborateurs pour optimiser leur expérience client et par ricochet leur croissance.

 

 

Les entreprises dont l’expérience client est « nettement supérieure à la moyenne » comptent 79 % d’employés « très » ou « modérément » engagés.

 

Celles ayant une expérience client « moyenne » ou « inférieure, comptent un taux d’employés « très » ou « modérément » engagés de 49 % seulement !

 

Améliorer la qualité du travail et la productivité 

 

« Il y a plus de volonté qu’on ne croit dans le bonheur. » (Alain, philosophe, journaliste, essayiste).

 

La productivité de salariés « heureux » augmenterait de 12 % selon une étude réalisée en 2015 par le département d’économie de l’Université de Warwick, au Royaume-Uni. A l’inverse, celle des salariés « malheureux » chuterait de 10 % en dessous de la moyenne.

 

 

Un collaborateur qui se sent bien est plus créatif, plus enclin à collaborer et a plus de facilité et d’énergie pour résoudre des problèmes.

 

L’engagement réduirait le stress au travail, les arrêts maladies, les absences injustifiées : un article de Harvard Business Review de 2013 indiquait que dans les entreprises dont les collaborateurs présentent de faibles scores d’engagement on constate 37% d’absentéisme plus élevé, 49% plus d’accidents et 60% plus d’erreurs et de défauts.

 

Agir directement sur les résultats de l’entreprise

 

A combien estimez-vous le non-engagement des collaborateurs pour votre entreprise ?

 

 

Le rapport Trends in Global Employee Engagement d’Aon Hewitt de 2017 montre que l’engagement des collaborateurs a un impact direct sur les résultats de l’entreprise.

 

Quand l’engagement des employés croît de 5 points, les revenus de l’année suivante augmentent de 3 points.

 

Le Groupe APICIL et le cabinet Mozart Consulting publient des études présentant les résultats de l’Indice de Bien-Être au Travail (IBET), basée sur les statistiques publiques.

 

L’étude 2018 de l’IBET révèle que le coût moyen du désengagement et de la non-disponibilité est de 13 340 euros par an et par salarié.

 

Améliorer l’image de marque employeur, réduire les coûts de recrutement et faciliter la rétention des talents

 

Vous avez un doute sur l’importance de l’engagement dans les résultats de l’entreprise ?

L’article de la Harvard Business Review cité plus haut rapporte que les entreprises dont les collaborateurs sont très engagés ont reçu 100 % de candidatures en plus que celles dont les collaborateurs présentaient de faibles scores d’engagement.

 

Les salariés engagés sont plus susceptibles de coopter des personnes qu’ils connaissent et surtout de leur donner envie de rejoindre leur entreprise.

 

 

Au contraire, les coûts de turnover associés au recrutement, à la formation, à la baisse de productivité, à la perte d’expertise, etc. sont considérables. L’article présente un chiffre obtenu par le Center for American Progress : ce dernier estime que le remplacement d’un seul employé coûte environ 20% du salaire annuel de cet employé.

 

Améliorer la qualité de vie au travail

 

L’engagement collaborateur est par définition un levier pour prévenir :

  • le burn-out (qualifié de surmenage),
  • le bore-out (l’ennui au travail),
  • le brown-out (perte de sens).

 

Accroître l’influence sociétale des entreprises

 

Dans son livre Petit éloge de la gentillesse en entreprise publié en 2015, Emmanuel Jaffelin « L’entreprise est aujourd’hui la première forme de sociabilité. Si un salarié est heureux dans son travail, cela se secrète à l’extérieur, dans toute la société ». Des « gentilshommes (et gentes dames) managers » faisant preuve de savoir-être font des collaborateurs heureux, et accroît donc la probabilité d’en faire des citoyens heureux.

 

Avec de tels chiffres, nul ne peut douter que l’engagement collaborateur est l’une des clés de réussite des entreprises.

 

 

Et vous ? Qu’en pensez-vous ? Quels sont les bénéfices que vous souligneriez dans votre entreprise d’avoir des collaborateurs engagés ?

Souhaitez-vous en discuter avec Joceline HAMON, Directrice du Cabinet ALEC Coaching ? Prenez rendez-vous ici.

Pourquoi les entreprises renforcent l’agilité managériale aujourd’hui ?

Dans un monde en évolution permanente, l’une des compétences essentielles pour s’adapter en permanence à son environnement est l’agilité.

 

Ce que l’on peut constater c’est qu’il est difficile pour les dirigeants et managers d’identifier qui est concerné par cette compétence de savoir-être dans l’entreprise. Les conditions pour développer des comportements agiles au sein d’une organisation restent floues.

 

Quand on parle d’agilité, de quoi parle-t-on ?

 

L’agilité a fait son entrée dans le domaine de la gestion de projets (notamment des projets de développement informatique) dans les années 90.

Ceci, dans une double intention très pragmatique :

 

  • les outils et systèmes informatiques se doivent de répondre aux besoins des utilisateurs,
  • il est nécessaire d’optimiser la ressource temps et, par voie de conséquence, le budget de développement des projets informatiques.

 

Pour faire face aux changements facilement, les entreprises peuvent considérer l’agilité comme un état d’esprit, une posture, pour leur permettre de faire face aux changements nécessaires rapidement.

 

Au niveau des personnes, l’agilité se caractérise à la fois par la remise en question permanente et se développe sur une base de confiance.

 

La remise en question permanente se traduit par l’utilisation d’itérations courtes dans tous les process.

 

Autant dire qu’il s’agit d’un véritable séisme par rapport à des méthodes classiques, fondées sur des cadres prédéfinis, des processus qu’il s’agit de respecter scrupuleusement de bout en bout, notamment au regard des normes qualité par exemple.

 

En parallèle, pour faire face au changement permanent, les équipes doivent être soudées par une relation de confiance.

 

L’agilité s’applique ainsi à la façon d’animer et de conduire les projets, c’est l’agilité managériale. Mais l’agilité peut s’appliquer également à la façon d’appréhender une tâche.

 

L’agilité est donc une compétence de savoir-être qui peut concerner tous les salariés d’une entreprise, qu’ils soient managers ou collaborateurs.

 

 

Quelles conditions pour développer des comportements agiles au sein de votre organisation ?

 

Devenir une entreprise agile signifie qu’il faut faire évoluer la culture de l’entreprise et les façons de penser.

 

Un fonctionnement agile peut en bousculer plus d’un.

 

Ce fonctionnement implique pour tous, collaborateurs et managers d’abandonner de nombreux repères, de trouver ou d’inventer d’autres solutions.

 

Tout cela nécessite de travailler sur soi-même. Il va falloir non seulement changer sa façon de travailler mais pour cela, il faut surtout faire évoluer sa façon d’être !

 

Développer des comportements agiles au sein d’une organisation est une décision stratégique qui relève du dirigeant.

 

L’agilité ne peut se décréter, ni s’imposer. En revanche, on peut la renforcer et la développer.

 

Pour être utile, l’agilité doit être mise à contribution de la vision stratégique de l’entreprise. Pour cela, il est important de ne pas laisser les managers cloisonnés dans leur département.

 

L’entreprise doit donc redéfinir des objectifs communs et assurer la fluidité de l’échange de l’information entre tous les services, avec tous les collaborateurs.

 

Ceci permettra de mettre en œuvre ces objectifs en partage et donc cela favorisera leur appropriation.

 

Avec une vision commune sur la stratégie globale, ces derniers seront en mesure plus aisément de détecter rapidement les évolutions de l’environnement dans lequel ils opèrent.

 

Et ils seront alors davantage en condition d’activer les capacités et les ressources leur permettant de s’y adapter à temps.

 

 

Le référentiel managérial doit être renforcé par les thèmes d’agilité, d’adaptation au changement.

 

Il doit être aussi diffusé dans toute l’entreprise pour être partagé et porté par tous.

 

Il ne doit pas apparaître comme relevant de la seule volonté des managers ou des RH.

 

 

Accompagner les managers à relayer l’agilité dans l’organisation

 

Il est souvent de la responsabilité des managers de relayer la vision stratégique de l’entreprise en donnant du sens individuel aux objectifs et aux valeurs de l’entreprise.

 

Les managers sont les donc les personnes les plus à même de faciliter la transition vers l’agilité, au plus près des collaborateurs et avec leur concours.

 

Cependant, exiger tout ceci des managers sans leur apporter d’accompagnement probant, de possibilités de prise de recul et de réflexion, revient à tuer l’idée dans l’œuf.

 

Comme toutes les compétences, l’agilité demande du travail, du temps et des ressources.

 

C’est à chaque manager, chaque équipe de trouver sa voie et d’ancrer des pratiques agiles. Les équipes vont de plus en plus s’auto-gérer, ce qui ne signifie pas toutefois que chacun agira comme bon lui semble sans être fédéré avec le reste de l’organisation.

 

Le rôle des managers a évolué.

 

Les managers ne sont plus mobilisés uniquement pour contrôler et fédérer les équipes.

 

Les plus avancés interviennent en tant que soutien, facilitateur et surtout éveilleur de potentiel.

 

Au lieu de contrôler par eux-mêmes, ils développent l’importance de la qualité et de la nécessité du contrôle au sein de leurs équipes. Des contrôles « constructifs », « collaboratifs » pour améliorer les processus et augmenter les résultats.

 

 

Et vous, comment travaillez-vous à développer l’agilité au sein de votre entreprise ?

 

Nous avons développé une démarche puissante au sein du cabinet que nous déployons spécifiquement en tenant compte des valeurs et du contexte de chaque entreprise.

 

Elle permet de renforcer développer l’agilité tant au niveau individuel que collectif !

 

Au-delà de développer les compétences de savoir-être, comme l’agilité par exemple, cette démarche permet de réengager l’ensemble des collaborateurs et d’accroître la cohésion du comité de direction.

 

Je vous propose un court entretien dans lequel nous pourrons identifier les leviers d’agilité de votre organisation et les bénéfices concrets que vous pourriez obtenir.

 

Réservez votre entretien avec Joceline HAMON, directrice du Cabinet, coach professionnel depuis plus de 15 ans, en cliquant sur ce lien. Vous répondrez à quelques questions pour mieux vous connaitre.

 

Avez-vous des indicateurs capables de valoriser le bien-être au travail dans votre entreprise ?

Si les travaux les plus pénibles physiquement (qui prévalaient jusqu’au milieu du XXème siècle) vont diminuant, l’insatisfaction au travail, voire la souffrance, est évoquée de façon croissante par les salariés.


Le bilan « Santé travail : enjeux et actions » de Janvier 2018 publié par l’Assurance Maladie, révèle que le nombre de demandes de reconnaissance de maladies psychiques a été multiplié par plus de 5 entre 2012 et 2016.

 

On recensait 200 demandes en 2012, le nombre s’élève à plus de 1 100 en 2016.

 

Nous avons déjà abordé l’importance des notions de santé, de qualité de vie au travail (SQVT) et de bien-être au travail.

 

Ceci nous interroge sur la nécessité de créer des indicateurs capables de valoriser le bien-être au travail, source de performance.

 

Le bien-être au travail au sein de mon entreprise, ça se mesure ?

 

L’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) propose des grandes familles d’indicateurs de santé et qualité de vie au travail.

 

 

Ce sont effectivement de grandes familles, car ces notions sont multifactorielles : il n’existe pas de formule magique (par exemple recruter un CHO ou dérouler une liste d’actions préétablie).

 

Les enjeux de SQVT/bien-être diffèrent selon les caractéristiques de l’entreprise (contexte, population, activités, etc.).

 

« Il appartient à chaque entreprise de définir ses enjeux et ses priorités (traiter une problématique de qualité ou d’absentéisme, anticiper ou accompagner des réorganisations, réduire les facteurs de pénibilité, accompagner l’évolution des métiers, développer son attractivité…), puis de construire des indicateurs aptes à éclairer et travailler ces questions », affirme l’ANACT.

 

A chaque entreprise ses problématiques spécifiques en matière de santé et de qualité de vie au travail.

 

Les grandes catégories d’indicateurs de santé et de qualité de vie au travail

 

Pour appréhender les enjeux de la SQVT, selon l’ANACT, on peut généralement avoir recours à six grandes catégories d’indicateurs :

 

  • démographiques (structures d’âges, répartitions homme-femme, qualifications, ancienneté…) ;
  • absentéisme (taux d’absentéisme, durée des absences, motifs des absences, …) ;
  • parcours et emploi (accès à la formation, mobilités, promotions, turn-over…) ;
  • santé (troubles de santé, inaptitudes, reclassements, maladies professionnelles…) ;
  • sécurité (accidents du travail, incidents, agressions…) ;
  • conditions de travail (contraintes temporelles, pénibilités, autonomie, vécu du travail, qualité des relations de travail…).

 

Les indicateurs de production (nombre d’arrêts dus aux ruptures et pannes par exemple) ou de qualité (respect des normes par exemple) peuvent aussi être mobilisés.

 

Si des indicateurs peuvent être développés sur la base de données RH et de la médecine du travail, il convient d’intégrer des mesures d’éléments plus subjectifs.

 

« Mobiliser des indicateurs de diverses natures et proposant différentes focales est le meilleur moyen pour accéder à une compréhension fine des enjeux de SQVT », assure l’ANACT.

 

Les compétences que l’on pensait non mesurables : les compétences de savoir-être

 

Estelle Morin affirme que le sens du travail influence positivement le bien-être mental.

 

En d’autres termes, les dimensions suivantes ont une place essentielle dans l’appréhension du bien-être au travail : l’utilité du travail, la rectitude morale du travail, les occasions d’apprentissage et de développement, l’autonomie, la reconnaissance.

 

Ces dimensions relèvent plus du savoir-être que du savoir-faire ou des savoirs.

 

 

Il peut sembler difficile de mesurer les compétences de savoir-être alors qu’elles sont le plus souvent mises en œuvre dans la relation que nous avons avec l’entourage.



Des solutions abordables mais puissantes, telles que les démarches 360° feedback, peuvent cependant prétendre avantageusement donner une évaluation des compétences de savoir-être.

 

Ces démarches ont pour finalité la confrontation de l’image perçue par soi-même avec celle perçue par l’entourage.


Les perceptions de soi et par l’entourage sont recueillies au travers d’un questionnaire qui porte concrètement sur les compétences de savoir-être.

 

Ces différences de perception favorisent ou créent des prises de conscience, inéluctables, en face de ces décalages.

 

  

 

Les indicateurs capables de valoriser le bien-être au travail sont clés pour piloter les organisations. Chaque entreprise doit cependant faire du sur-mesure, ce qui peut être un véritable défi pour les TPE.

 

Et vous, quels sont les enjeux de SQVT/bien-être de votre entreprise ?

 

Si vous :

  • désirez appréhender concrètement les enjeux de bien-être de votre entreprise,
  • souhaitez en savoir plus sur la mesure des compétences de savoir-être,

 

Réservez votre entretien avec Joceline HAMON, dirigeante du cabinet ALEC Coaching, en cliquant sur ce lien.

 

Lors de l’entretien, nous identifierons, ensemble, les leviers pour développer les savoir-être de vos collaborateurs et travailler sur l’engagement de vos collaborateurs !

 

« Vous avez entendu ça ? » Ecoutez votre entreprise !

L’écoute est une des compétences de base de l’intelligence relationnelle et une des compétences de tous les organismes vivants.


La communication sans écoute n’est que de l’information.

 

Chacun de nous peut gagner avantage à améliorer son écoute

 

Ceci est vrai pour tous les organismes vivants. Dernièrement, les travaux de Peter Wohlleben ont permis de diffuser les recherches effectuées sur les organismes vivants que sont les arbres (cf la vie secrète des arbres) dans lequel les compétences relationnelles des arbres sont évoquées. On y décrit les stratégies de coopération et de compétition entre les arbres.

 

L’entreprise est un organisme vivant. Donc les entreprises gagnent, elles-aussi, à améliorer leur écoute.

 

Comment les entreprises peuvent-elles améliorer leur écoute ?

 

Il existe des dispositifs d’écoute ; plusieurs ont émergé ces dernières années.


Le principe de ces dispositifs est d’écouter en interne c’est-à-dire de mesurer les perceptions des collaborateurs de l’entreprise et les attentes de ces derniers.

Ces dispositifs permettent de faire remonter un certain nombre de blocages et souhaits.

 

Si les acteurs clés au niveau de la stratégie de l’entreprise (dirigeants, RH, managers) veulent dépasser la simple gestion administrative des ressources humaines et mettre en avant le capital humain, tout commence par amorcer une réflexion sur l’écoute des salariés.

 

Mais quel dispositif d’écoute choisir ?

 

Face à la palette des dispositifs mis à disposition, il est normal pour les dirigeants de se questionner sur la meilleure façon d’encourager le feedback des collaborateurs.

 

Les 5 conditions pour rendre un dispositif d’écoute interne efficace

 

  1.  L’écoute n’est ni naturelle ni un processus passif, comme on aurait tendance à le croire. D’ailleurs, on parle, dans certains milieux professionnels de l’accompagnement de l’écoute active.
  2.  Il faut prendre conscience de la façon dont les discours des collaborateurs sont relayés : il faut s’assurer que la parole sera traduite sans être déformée.
  3.  Il faut être prêt à entendre un autre discours qui remettra peut-être en question son propre discours et par ricochet sa réalité. 
  4.  Un dispositif d’écoute doit s’inscrire dans la durée et non pas répondre ponctuellement à une crise, voire une mode.
  5.  Peu importe la nature et la fréquence, cette démarche doit relever d’une véritable volonté et, plus que tout, être suivie d’effet.

 

Au-delà des 5 clés, pour observer des effets concrets, il faut aussi s’assurer de la capacité à initier une dynamique de changement, à partir du dispositif sélectionné.

 

Le palmarès des dispositifs d’écoute interne

 

Parmi les dispositifs d’écoute en vogue, on compte des études dont la nature des signaux écoutés et la fréquence de l’écoute varient :

  • celles renouvelées tous les deux ou trois ans telles que les études des Risques Psychosociaux (RPS), les études Qualité de Vie au Travail (QVT) ;
  • certaines tous les trimestres ou tous les ans à l’instar des études d’engagement, expérience collaborateur, les baromètres employeur internes ;
  • les dernières venues sont quasi-quotidienne ou hebdomadaire, elles sont qualifiées de « mood survey » qui mesure l’humeur des collaborateurs. Elles sont parfois intégrées à des solutions qui s’apparentent à des réseaux sociaux internes.
  • et … le 360° feedback, qui peut être renouvelé tous les ans à tous les 5 ans.

 

Le 360° feedback, dispositif d’écoute au niveau du manager

 

     

 

Les compétences de savoir-être s’avèrent délicates à apprécier. L’écoute active fait partie de la famille des compétences de savoir-être. Un questionnaire bien ciselé permet de transcrire les compétences de communication dont l’écoute, de management, de leadership, par exemple, en une série de questions concrètes sur des comportements observables, ancrées dans la réalité des répondants.

 

Le 360° feedback se démarque car il s’agit « d’une enquête » capable d’initier le changement (s’il est déroulé selon certaines conditions).

 

Le 360° feedback consiste, à l’aide d’un questionnaire en ligne, à collecter les perceptions de l’entourage professionnel de la personne bénéficiaire de ce processus, sur ses compétences de savoir-être. Le bénéficiaire répond également à ce questionnaire : on parle alors d’auto-évaluation.

 

A la fin de la passation du questionnaire, un rapport présente les réponses de l’auto-évaluation du bénéficiaire et toutes les réponses des personnes mobilisées dans son entourage professionnel appelées « les répondants ».

 

Le rapport va permettre au bénéficiaire de comparer l’image qu’il a de lui avec l’image perçue par son entourage, voire avec les images qui sont renvoyées par chacune des catégories de répondants qui composent son entourage (hiérarchique, collègues, collaborateurs, etc.)


De cette comparaison, le bénéficiaire du 360° feedback, souvent aidé d’un tiers (coach interne ou externe) en retire des points de force et des axes de progrès :

  • qu’il connaissait et qui sont confirmés par l’entourage,
  • qu’il ignorait et qui sont révélés par l’entourage.

 

Puis sur la base du rapport, avec l’aide d’un consultant ou coach formé à la démarche du 360° feedback, le bénéficiaire élabore un plan de progrès individuel tenant compte des enjeux de son poste ainsi que des retours recueillis dans son rapport 360° feedback.

 

Comment mettre en place un dispositif d’écoute axé principalement sur du 360° feedback ?

 

Nous promouvons le processus du 360° feedback dans une perspective de développement du potentiel humain ! Ce qui est important c’est d’envisager ce processus non comme une démarche visant à sanctionner mais, au contraire, à développer les compétences des managers.

 

Afin d’instaurer un cadre déontologique qui s’ancre dans cette perspective, quelques éléments sont à considérer :

  • l’adhésion du bénéficiaire,
  • l’anonymat des réponses des répondants,
  • la confidentialité du rapport (le rapport est transmis au seul bénéficiaire),
  • et l’accompagnement du bénéficiaire pour la restitution du rapport puis l’élaboration du plan de progrès individuel.

 

Sur les points techniques et déontologiques, nous ne rentrerons pas plus dans les détails ici. Pour celles et ceux que ces éléments intéressent, nous vous invitons à consulter les trames de bonnes pratiques de la plateforme 360 feedback en ligne (et notamment celles relatives au lancement de la démarche).

 

Nous allons plutôt vous proposer de lancer des démarches 360° feedback auprès de votre communauté managériale afin d’intégrer l’écoute interne aux missions des managers et d’en faire bénéficier tous vos collaborateurs, par effet ricochet.

 

Pourquoi lancer d’abord des démarches 360° feedback pour les managers ?

 

 

Pour les dirigeants, les managers sont des relais indispensables dans l’entreprise.

 

Et pourtant, au regard de la complexité de la fonction de manager, le manager court le risque de perdre le contact avec les collaborateurs.

 

Développer l’écoute des managers, c’est :

  • reconnaître que la réalité des collaborateurs échappe parfois à la compréhension du manager
  • et l’assister dans sa tâche en l’incitant à le réinstaller dans la relation, dans la proximité.

 

Un grand nombre de managers ne savent pas ce que leur équipe pense de leur façon d’exercer leur fonction.

 

 

Mettre en place des démarches 360° feedback tout d’abord pour les managers permet non seulement d’écouter activement mais s’inscrit surtout dans une démarche de progrès.

 

Premièrement, l’entreprise donne effectivement aux collaborateurs l’occasion de s’exprimer sur la manière dont ils sont managés en répondant au questionnaire. Mieux, ils vont collaborer au plan de progrès de leur responsable hiérarchique.

 

De plus, en intégrant dans le questionnaire des questions relatives à la capacité d’écoute des managers, l’entreprise indique à tous les collaborateurs que cette compétence fait partie du référentiel managérial de l’entreprise, que cette compétence est souhaitée.

 

L’entreprise communique aussi à ses managers qu’elle est prête à mettre en place des accompagnements pour les aider à s’approprier des principes et des valeurs, entre autre l’écoute des collaborateurs, à développer leur potentiel.

 

Enfin, les managers, en prenant part à cette démarche expriment à leurs collaborateurs que :

  • leur avis est important,
  • qu’ils ont la volonté sincère de les écouter,
  • qu’ils s’engagent à entendre et à travailler sur soi pour prendre en compte les retours. 

 

Conclusion

 

En résumé, outre les avantages constatés pour les bénéficiaires directs du processus, les répondants mobilisés, par exemple des collaborateurs impliqués dans le processus dont a bénéficié leur manager, sont également par ricochet impactés positivement par cette démarche de progrès et d’écoute.

 

 

Le feedback est contagieux : tous les acteurs de l’entreprise prennent goût au feedback et l’intègrent à leur quotidien. Ils en donnent plus facilement et apprennent à en recevoir.

 

Le cabinet ALEC Coaching a pleinement intégré les démarches 360° feedback dans les formules d’accompagnement qu’il propose. Il met à votre service son expérience de plus de 20 ans pour vous éclairer.

 

Il a conçu un processus dynamique puissant permettant d’enclencher le changement de culture managériale. Ce processus permet de créer de la co-responsabilité entre les managers d’une même strate managériale et une émulation positive dans laquelle le changement individuel va pouvoir s’inscrire dans une perspective collective.