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A qui imputer l’enjeu de l’engagement des collaborateurs ?

Dans l’article intitulé ‘le bonheur au travail n’existe pas’, j’ai évoqué l’engagement des collaborateurs comme critère de mesure du « bonheur au travail ».

 

Je cite le sondage ‘Q12’ de Gallup. Dès l’étude réalisée en 2008 sur 242 000 salariés originaires de 142 pays, Gallup mettait en évidence que le succès d’une entreprise et donc sa performance sont liés à l’engagement des collaborateurs.

 

Cependant, le sondage est régulièrement critiqué du fait de sa définition d’engagement, du biais culturel des questions posées.

 

J’aimerais dans le présent article revenir plus précisément sur la notion d’engagement.

 

Un cas d’école : le Q12 de Gallup

Le Q12 de Gallup est un questionnaire qui définit 12 critères pour identifier les salariés dits engagés vis-à-vis de leur entreprise.

 

Les critères sont répartis dans quatre familles de besoins, par ordre d’importance, en pyramide.

 

L’engagement collaborateur reposerait, selon GALLUP, sur ces 4 piliers fondamentaux.

 

Q12 Gallup

 

Le socle de la pyramide porte sur les « besoins de base » du collaborateur : ses missions, le poste qu’il occupe.

Q01. Savez-vous ce qu’on attend de vous au travail ?

Q02. Disposez-vous des outils et de l’équipement nécessaires pour bien faire votre travail ?

 

Le deuxième pilier, appelé « support du management », est lié à la reconnaissance accordée aux contributions du collaborateur.

Q03. Au travail, avez-vous la possibilité de vous consacrer tous les jours à ce que vous faites de mieux ?

Q04. Au cours des sept derniers jours, avez-vous reçu des félicitations ou des éloges pour un travail que vous avez bien fait ?

Q05. Votre manager, ou quelqu’un d’autre au travail, semble-t-il vous accorder de l’importance en tant que personne ?

Q06. Pouvez-vous compter sur un collègue qui vous encourage dans votre perfectionnement ?

 

Le troisième pilier se concentre sur le « travail en équipe » : l’appartenance à un collectif épanouissant.

Q07. Est-ce que votre opinion semble avoir du poids au travail ?

Q08. La mission/vision de votre entreprise vous donne-t-elle l’impression que votre travail est important ?

Q09. Vos collègues ont-ils à cœur d’effectuer un travail de qualité ?

Q10. Pouvez-vous compter sur un très bon ami au travail ?

 

Au sommet de la pyramide se trouve « la progression » : la capacité d’évolution du collaborateur au sein de l’entreprise.

Q11. Au cours des six derniers mois, est-ce quelqu’un au travail vous a parlé de vos progrès ?

Q12. Au cours de la dernière année, avez-vous eu des occasions d’apprendre et de grandir ?

 

On se rend rapidement compte que le sondage Gallup s’attache plus à comprendre les causes des niveaux d’engagement collaborateur (globalement les pratiques managériales) plutôt que l’engagement en tant que tel.

 

En effet, peut-on vraiment faire porter au seul collaborateur la responsabilité de sa progression (Q12), de la reconnaissance que lui accorde ses pairs et sa hiérarchie (Q11), le sens de son travail (Q08) ?

 

Des études faites sur l’engagement au travail peuvent en effet avoir la malheureuse tendance de faire porter aux seuls collaborateurs toute la responsabilité de leur engagement.

 

Il faut se mettre d’accord sur ce qu’est un collaborateur engagé. Je vous propose quelques pistes de réflexion.

 

Promotion de la disponibilité à défaut des résultats obtenus

Un collaborateur qui reste tard au bureau est-il plus engagé qu’un autre qui quitte son poste en fin de journée ?

 

Un parent qui souhaite consacrer du temps à sa famille doit-il être catégorisé comme désengagé parce qu’il sera moins enclin à travailler plus ?

 

engagement collab disponibilité vs competence

 

 

Une telle conception qui se focalise sur la disponibilité totale du collaborateur discriminerait les individus qui souhaitent un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

 

Pire, une autre conséquence est la promotion de la disponibilité (je devrais dire « présence au travail ») au détriment de la compétence.

 

Dans certaines organisations, on fait bien sentir aux collaborateurs que l’on apprécie leur engagement sous l’aune de leur temps de présence au travail.

 

Alors qu’il faudrait se baser naturellement sur les compétences mises en jeu et surtout sur les résultats obtenus.

 

Même si la présence est un facteur facilement observable et mesurable, ce facteur ne peut être associé ni mesurer l’engagement des collaborateurs.

 

Distinguer l’engagement au travail de l’engagement à l’entreprise

Un collaborateur peut très bien être attaché aux valeurs prônées par l’entreprise et être motivé par les tâches effectuées sans être attaché à son organisation. Devrait-il être considéré comme désengagé pour autant ?

 

Dans la même mouvance, un collaborateur qui prévoit de quitter à moyen terme son entreprise est-il forcément désengagé ?

 

Gallup considère les salariés émotionnellement connectés à leur entreprise comme engagés.

 

En plus d’un engagement émotionnel/affectif, Allen et Meyer proposaient en 1997 deux autres types d’engagement : « engagement moral » et « engagement de continuation ».

 

Ce dernier relève plus de la crainte de ne pas retrouver du travail ou un poste dans une structure qui offre des bénéfices similaires à ceux de la structure actuelle. Un ‘engagement’ en conséquence basé sur une émotion ou plutôt une crainte somme toute négative.

 

Un collaborateur qui planifie de rester dans son entreprise n’est donc pas forcément ‘attaché’ à son poste et à l’entité pour laquelle il travaille.

 

A l’inverse, un collaborateur qui a défini à l’avance la durée d’une mission qu’il effectue dans une structure est probablement ‘motivé’ s’il perçoit l’utilité de sa mission durant cette durée.

 

Comment agir concrètement sur l’engagement collaborateur ?

A mon sens, la notion d’engagement devrait être associée à des notions d’implication concrète, de contribution à l’innovation, de plaisir, de prise d’initiatives, d’appétence à vouloir grandir et évoluer au sein de l’entreprise.

 

Nous avons pu voir comment l’engagement des collaborateurs ne pouvait être imputé aux seuls collaborateurs. Cela doit rester, avant tout, une préoccupation de l’entreprise.

 

agir concrètement engagement collaborateur

 

 

Souvent cette problématique de l’engagement des collaborateurs est observée en même temps que des problèmes d’absence de cohésion au sein de l’instance stratégique la plus haute dans l’organisation : le Comité de Direction.

 

Et vous, qu’en pensez-vous ? Quelle est votre définition de l’engagement collaborateur ? Comment le mesurez-vous ? Comment l’améliorez-vous ?

 

Il existe de nombreuses solutions dont certaines peuvent fournir des résultats.

 

 

Au sein du cabinet ALEC Coaching, nous avons élaboré une démarche qui est déployée spécifiquement en tenant compte des valeurs et du contexte de l’entreprise. Cette démarche permet de réengager l’ensemble des collaborateurs et de renforcer également la cohésion du comité de direction.

 

Si vous aussi :

 

  • déplorez l’absence d’engagement des collaborateurs de l’entreprise,
  • regrettez toute cette énergie perdue,
  • souhaitez remettre un coup de boost d’engagement de l’ensemble de vos collaborateurs,

 

Réservez votre entretien en cliquant sur ce lien. Vous répondrez à quelques questions pour mieux vous connaitre. Lors de l’entretien, nous verrons ensemble comment identifier les leviers pour travailler sur l’engagement de vos collaborateurs !

 

http://www.alec-coaching.fr/questionnaire-entretien/

Exemples d’interventions de coaching collectif : coaching pour le Comité de Direction, coaching pour le Comité Exécutif

Les différentes missions des équipes

Les interventions en coaching collectif sont destinées à toute équipe quelle que soit sa mission ; et notamment que sa mission soit :

  • une mission stratégique tels les Comités de Direction et les Comités Exécutifs,
  • une mission opérationnelle telles les équipes de Staff d’un département, d’une division,
  • une mission transversale telles les équipes projet, qui sont constituées pour gérer et faire aboutir un projet,

le coaching collectif va permettre d’élaborer, pour l’ensemble des membres de l’équipe, les objectifs à atteindre. Ces objectifs sont adossés à des indicateurs observables et mesurables par des tiers.

 

Coaching de CODIR (COmités de DIRection), coaching de COMEX (ex: COMités EXécutifs)

  • Faire un état des lieux du fonctionnement actuel du CODIR/COMEX
  • Développer une vision partagée de la stratégie, des objectifs à atteindre et des moyens pour y parvenir
  • Améliorer le fonctionnement du CODIR, du COMEX
  • Développer la synergie, la co-responsabilité entre les membres du CODIR/COMEX
  • Développer la transversalité et, de façon plus générale, la réactivité dans l’entreprise
  • Améliorer la solidarité et l’entraide dans l’entreprise
  • Faire évoluer la culture managériale
  • Conduire et accompagner le changement

 

Coaching d’équipes projet

  • Faire un état des lieux du fonctionnement actuel de l’équipe projet
  • Développer une vision partagée du fonctionnement actuel du projet et des améliorations souhaitées par les différentes parties prenantes du projet
  • Améliorer le fonctionnement du projet et la productivité de l’équipe projet
  • Développer la synergie et l’entraide entre les membres de l’équipe projet
  • Travailler dans une ambiance harmonieuse et productive
  • Prévenir et gérer, ensemble, les risques

Exemples d’interventions de coaching professionnel en entreprise : coaching de dirigeants et de managers

Coaching personnalisé de cadres dirigeants et de managers

  • Développer son efficacité personnelle, développer son leadership,
  • Se préparer pour réussir sa nouvelle prise de poste,
  • Réfléchir à une nouvelle affectation,
  • Réussir son évolution interne en tant que cadre dirigeant ou de manager,
  • Améliorer la conduite de son service ou de sa business unit,
  • Intégrer son service dans l’organisation de l’entreprise,
  • Accroître sa vision stratégique,
  • Perfectionner ses pratiques managériales,
  • Manager son équipe avec aisance (les anciens collègues deviennent ses collaborateurs)
  • Faire évoluer l’organisation de l’entreprise,
  • Équilibrer vie personnelle et vie professionnelle,
  • Communiquer de façon positive et constructive,
  • Gérer les conflits,
  • Conduire et accompagner le changement …

 

Coaching de CODIR (COmités de DIRection), coaching de COMEX (ex: COmités EXécutifs)

  • Développer son efficacité personnelle, développer son leadership,
  • Se préparer pour réussir sa nouvelle prise de poste,
  • Réfléchir à une nouvelle affectation,
  • Réussir son évolution interne en tant que cadre dirigeant ou de manager,
  • Améliorer la conduite de son service ou de sa business unit,
  • Intégrer son service dans l’organisation de l’entreprise,
  • Accroître sa vision stratégique,
  • Perfectionner ses pratiques managériales,
  • Faire évoluer l’organisation de l’entreprise,
  • Équilibrer vie personnelle et vie professionnelle,
  • Communiquer de façon positive et constructive,
  • Gérer les conflits,
  • Conduire et accompagner le changement …

Coaching d’équipe ou de projet

  • Construire ensemble une vision partagée,
  • Obtenir une cohésion des équipes autour de la stratégie et des projets,
  • Instaurer un climat propice à l’implication et à la motivation de chacun,
  • Développer la performance de l’équipe,
  • Réussir le changement en tenant compte du contexte (difficultés et résistances)…

 

Formation – Action

  • Pilotage de projets,
  • Conduite de réunions,
  • Entretiens de professionnalisation, entretiens annuels d’évaluation,
  • Formation au management,
  • Organisation,
  • Développement du leadership…