Les entreprises connaissent-elles leurs collaborateurs ?

Déjà en 2013, une étude de la Harvard Business School démontrait son importance: 71% des personnes interrogées considèrent l’engagement des employés (et par extension, de tout type de collaborateurs) comme très important afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

 

Plus récemment en 2017, dans une étude menée par Deloitte , la tendance se confirme :  presque 80% des répondants à cette enquête admettaient qu’il était crucial d’appréhender les besoins des salariés, l’expérience collaborateur et de susciter l’engagement.

 

Pourtant, les entreprises déploient-elles des moyens pour connaître leurs collaborateurs comme elles le font pour connaître leurs clients ?

 

Les collaborateurs ne sont-ils pas au final à faire passer avant les clients de l’entreprise pour que justement ces derniers soient le mieux traités ?

 

L’engagement des employés est fondamental afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise…

 

Deloitte a constaté que les entreprises qui s’efforcent de répondre aux besoins de leurs collaborateurs (les clients internes dits « clients RH ») autant qu’à ceux de leurs clients ont été plus à même d’atteindre leurs objectifs commerciaux.

 

Commençons par prendre la problématique à l’envers : quel est le coût des collaborateurs désengagés ?

 

Un article de la Harvard Business Review intitulé « La preuve que les cultures d’entreprises positives sont plus productives » (« Proof That Positive Work Cultures Are More Productive ») nous donne quelques chiffres. L’article rapporte que les entreprises dont les collaborateurs présentaient de faibles scores d’engagement étaient :

 

  • 18 % moins productives,
  • 16 % moins rentables,
  • et ont vu leurs actions chuter de 65 % à terme.

 

A l’inverse, parmi les bénéfices qui sont mis en exergue dans la littérature, l’engagement collaborateur permet d’améliorer :

 

  • l’expérience client,
  • la qualité du travail et la productivité,
  • l’image de marque employeur, de réduire les coûts de recrutement et faciliter la rétention des talents, le sentiment de loyauté,
  • la qualité de vie au travail.

 

Et la liste s’allonge.

 

 

En bref pour les dirigeants, les DRH, les managers, mettre en place des initiatives pour améliorer le niveau d’engagement des collaborateurs revient à agir directement sur la performance de l’entreprise.

 

… pourtant les entreprises ne connaissent pas leurs collaborateurs

 

On assiste à une mutation globale de notre relation au travail. Les conditions de travail améliorées et notions de bien-être, d’éthique, d’équilibre vie privée / vie professionnelle, se sont imposées comme des normes au fil de l’eau (même si elles tendent à se dégrader !).

 

Les facteurs de motivation des collaborateurs changent et les entreprises peuvent avoir des difficultés à s’adapter.

 

Les réponses générationnelles limitent les raisonnements de fond. Les ‘millennials’, les générations X, Y, Z ne se distinguent pas par des attentes singulières dans leur relation au travail. Elles sont le fruit d’une histoire spécifique, liée aux revendications sociales mais aussi à l’éducation parentale plus décomplexée que celle des générations précédentes. On assiste alors à une mutation globale de notre relation au travail, toutes générations confondues.

 

Travailler pour un grand groupe ne fait plus rêver (selon une enquête d’Accenture sur les attentes des millennials publiée en juillet 2017), seul un nouveau diplômé sur quatre en France rêve de travailler dans un grand groupe.

 

Les français souhaitent changer de travail (64 % des répondants d’une enquête réalisée par l’agence AEF en 2017, tous âges confondus) pour en trouver un autre et pas forcément mieux payé (seulement 27% ont exprimé ce souhait).

 

Le premier atout d’un nouveau poste serait qu’il soit plus en phase avec leurs valeurs. C’est le cas de 70% des répondants de l’enquête agence AEF, résultats corroborés par une étude de Cone Communication. Cette étude qui conclut qu’une entreprise doit capitaliser sur ses valeurs et sa capacité à se mobiliser sur des enjeux de société pour favoriser l’engagement de ses salariés.

 

Un autre critère qui arrive devant « un salaire plus élevé » est que les collaborateurs aimeraient que leur nouveau poste soit moins ennuyeux (36 % des répondants de l’enquête agence AEF).

 

 

En résumé, au-delà du salaire et des primes, la motivation essentielle est celle qui pousse à réaliser une action par envie parce que celle-ci aura du sens pour le collaborateur.

 

2 clés de base pour renouer avec les collaborateurs

 

Il n’existe pas une recette préfabriquée et applicable à toutes les entreprises pour lutter contre le désengagement, comme le note les intervenants de l’un des évènements Shaker de Welcome to the Jungle.

 

Il faut co-construire une approche de la gestion humaine et qu’elle résonne avec la culture de l’entreprise. Une question légitime s’impose rapidement : comment faire ? Par où commencer ?

 

Notre conviction : les managers sont souvent démunis face au désengagement de leurs collaborateurs, ce qui remet en cause leur légitimité. Ils peuvent échouer à anticiper les signes d’ennui (bore-out) ou de surmenage (burn-out).

 

 

Or, les managers sont les principaux relais de la direction. Les actions pour améliorer l’engagement collaborateur passent souvent par l’accompagnement des managers. Les managers doivent être épaulés et accompagnés pour conduire les collaborateurs vers plus d’autonomie, d’intelligence collective, de créativité, et non plus seulement à atteindre des objectifs opérationnels prédéfinis.

 

Quels sont les éléments de base de l’accompagnement des managers ?

 

Selon notre expertise, il d’agit à la fois d’accompagner les managers à identifier leurs propres leviers de motivations et ceux des collaborateurs et, tout ceci, en impulsant une dynamique de groupe.

 

Identifier les leviers de motivations des collaborateurs

 

Les leviers de motivation varient significativement selon les individus.

 

Alors que pour certains la motivation repose surtout sur les challenges, pour d’autres elle se fonde principalement sur l’apprentissage, la reconnaissance, l’autonomie, la cohésion d’équipe. Chaque individu aspire à sa propre quête de sens et considère différentes valeurs comme indispensable à la culture d’entreprise qu’il a envie de vivre.

 

Qu’est-ce qui motive vos collaborateurs, les rend curieux, leurs donne envie de se dépasser ?

 

 

En comprenant les motivations individuelles, on peut créer un parcours d’évolution cohérent et durable : c’est la trajectoire, le parcours que l’entreprise offre aux individus qui compte.  

 

Un accompagnement individuel par le biais de tests psychométriques couplés d’entretiens peut être mis en place afin de permettre au manager d’identifier les traits qui influencent son comportement et sa performance au travail mais aussi ceux de ses collaborateurs.

 

Ce faisant, le manager va pouvoir créer la combinaison optimale entre les attentes des collaborateurs, leurs personnalités, leurs fonctions et la culture d’entreprise.

 

Le manager pourra s’adapter plus facilement aux besoins de chacun de ses collaborateurs.

 

Intervenir sur la dimension collective

 

Le changement doit toucher chacun là où il en est, individuellement. En outre, le changement ne doit pas omettre la dimension « collective ».

 

Il faut prioriser les axes de progrès individuels qui vont donner le plus de résultats au niveau collectif.

 

Un changement « pertinent », cela signifie que le changement parle, fait totalement sens pour le manager. Il sait qu’en s’appliquant à changer sur les axes identifiés, il fera une grande avancée dans son management. Une avancée qui sera appréciée et reconnue par tout son entourage d’ailleurs.

 

Une avancée non seulement pour lui mais aussi pour le collectif qu’il représente.

 

 

Nous utilisons le 360° feedback comme un processus œuvrant à la transformation des cultures des entreprises. Et non comme simplement un outil de connaissance de soi et de prise de conscience individuelle. Mais aussi comme un processus collectif pour le développement de la performance de l’entreprise.

 

Nous avons développé des processus 360 feedback individuel dans une dynamique de groupe.


Nous travaillons avec des indicateurs de résultats mesurables à la clé (KPI) que nous définissons en début de projet.

 

A l’issue du processus que nous mettons en œuvre (qui requiert très peu d’implication de chacun, moins d’une quinzaine d’heures au total), les bénéficiaires :

 

  • Ont partagé collectivement les compétences les plus incarnées et celles les moins incarnées dans le groupe,
  • Ont identifié, ensemble, les leviers prioritaires de développement individuel ayant un impact au niveau de l’organisation ou de l’entreprise… pour que l’effet levier de la transformation soit bien présent et visible,
  • Ont pris conscience de leurs forces et de leurs axes de progrès, individuellement,
  • Ont élaboré un plan de progrès individuel tenant compte de leurs axes de progrès, des enjeux de leur poste, mais aussi des leviers prioritaires de développement,
  • Sont en marche sur leur plan de progrès individuel, dans un processus de changement.

 

Ils auront vécu une expérience riche en termes de connaissance et de découvertes sur soi, forte émotionnellement, très positive même si elle peut être « brossante ».

 

On observe un renforcement marquant de l’engagement et une dynamique de l’implication, non seulement des managers mais aussi de l’ensemble des collaborateurs.



Conclusion

 

L’importance de l’engagement des collaborateurs n’est plus à démontrer.

Il est fondamental afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

 

Pourtant bien des entreprises ne connaissent pas ou connaissent insuffisamment leurs collaborateurs.

 

Nos solutions qui sont déclinées dans chaque contexte spécifiquement sont également très « originales » : elles développent l’individu relais qu’est le manager à partir de 360° individuels dans une dynamique de groupe. Elles jouent à la fois sur l’effet « challenge individuel et collectif », « connaissance de soi », « confort », « performance de soi ».

 

Elles permettent de créer de la co-responsabilité, une émulation positive, une dynamique propice au changement. Les changements sont concrets et mesurables, visibles en quelques mois.

 

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