Être reconnaissant est aussi un acte de management !

Le besoin de reconnaissance est l’un des trois besoins fondamentaux dénombrés par Eric Berne, père de l’analyse transactionnelle. Il qualifie la reconnaissance comme une nécessité à la fois biologique et psychologique.

 

Une étude mondiale publiée en Octobre 2014 par Boston Consulting Group sur plus de 200 000 employés rapporte que l’élément le plus important dans leur travail est de se sentir reconnu pour leur travail (appreciation for work).

 

Le Baromètre Santé et qualité de vie  au travail de Malakoff Médéric Humanis publié en Septembre dernier indique que la reconnaissance fait partie  des axes à améliorer en priorité avec l’autonomie et les perspectives d’évolution.

 

 

Comment se matérialise la reconnaissance dans le milieu professionnel ? Pourquoi est-elle si importante ?

 

Faisons un rapide état des lieux sur des études récentes publiées sur le sujet et l’implication de cette compétence de savoir-être pour les managers.

 

L’insatisfaction des collaborateurs et des responsables RH face à la politique de reconnaissance de leur entreprise 

 

Les collaborateurs français déplorent le manque de reconnaissance accordée à leur travail : déjà en 2015, l’étude sur la qualité de vie au travail de Deloitte et Cadremploi révélait que 7 salariés sur 10 estiment ne pas être reconnus à leur juste valeur et plus récemment, en 2018, 51% des sondés du sondage d’Odoxa-Dentsu Aegis Network réalisé pour France Info.

 

 

Fidal, Anact et Amplitude ont menée l’enquête entre le 19 avril et le 13 mai 2016 auprès de 423 décideurs et responsables RH. Un titre sans détour « Les balbutiements de la reconnaissance au travail » révèle l’insatisfaction des responsables RH face à la politique de reconnaissance de leur entreprise : pour 54% des RH, les politiques de reconnaissance sont insatisfaisantes.

 

 

Mais, qu’entend-on par reconnaissance accordée au travail ?

 

La reconnaissance demeure encore mal définie.

 

La Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail du Québec distingue quatre grandes formes de reconnaissance en les situant par rapport aux trois dimensions importantes du travail (la personne, le processus de travail et le résultat) :

  • reconnaissance existentielle,
  • reconnaissance des résultats du travail,
  • reconnaissance de la pratique de travail,
  • reconnaissance de l’investissement dans le travail.

 

Ces formes ont été reprises largement par de nombreux chercheurs et praticiens.

 

Le choc des cultures entre « la culture de la reconnaissance » et « la culture du résultat »

 

La reconnaissance existentielle s’adresse au collaborateur en tant qu’être singulier : elle se manifeste en termes de relation, par la courtoisie au quotidien, la prise de nouvelles, la consultation avant la prise de décision, la communication autour de l’évolution de l’entreprise, la mise à disposition de mesures et actions de développement personnel, la flexibilité dans l’aménagement des horaires. En somme, cette forme de reconnaissance revient à donner à autrui le sentiment d’exister : elle porte plus sur l’individu lui-même que sur son rôle de collaborateur et indique qu’il est important dans l’organisation.

 

Quant à la reconnaissance des résultats du travail, elle apparaît comme simple a priori car fondée sur des critères mesurables. Dans cette optique, la reconnaissance est alors une récompense, concrète et directe : l’intéressement aux bénéfices, la commission, la prime au rendement ou à l’occasion une célébration après la fin d’un projet, voire un courrier personnalisé. Cependant, elle est par définition conditionnelle aux résultats obtenus après qu’une tâche ait été accomplie.  Dans ses 10 questions sur la reconnaissance au travail, le réseau ANACT et ARACT consacre une section entière aux limites d’une reconnaissance fondée sur les seuls résultats individuels. Laurent Chaine en 2012 parlait même d’un choc des cultures entre « la culture de la reconnaissance » et « la culture du résultat ».

 

 

D’où l’importance de ne pas omettre les formes de reconnaissance relatives au processus de travail. En effet, les résultats peuvent ne pas toujours être au rendez-vous pour des raisons qui n’ont rien à voir avec l’investissement et la compétence des collaborateurs (par exemple atteinte d’objectifs de vente sur un marché sur lequel un nouvel entrant stratégique modifie les forces en présence et la part des acteurs). Dans ces cas, il convient tout de même de reconnaitre le collaborateur pour sa « pratique de travail » comme les canadiens le définissent et son investissement.

 

La reconnaissance pour la pratique de travail, en d’autres termes la façon d’exécuter le travail, s’intéresse aux compétences de savoir-faire et savoir-être, aux qualités professionnelles du collaborateur. L’application de cette forme de reconnaissance est de souligner la qualité d’un travail bien fait, mais aussi de mettre en avant des dimensions cachées du travail telles que l’autonomie, la créativité, l’innovation, le respect des valeurs et des principes de l’entreprise, etc. Ces dernières sont souvent difficilement visibles : l’importance du travail effectué par un collaborateur autonome est pourtant incontestable.

 

La reconnaissance de l’investissement dans le travail implique de reconnaitre les efforts du collaborateur et donc parfois ses difficultés. De ce point de vue, les résultats ne sont pas nécessairement proportionnels aux efforts fournis (lors d’une crise économique par exemple), et valoriser les efforts permettra d’atteindre plus facilement les résultats attendus que l’inverse. Ici, la reconnaissance est la cause d’un travail de qualité, pas la conséquence. La délégation, l’attribution de responsabilités plus grandes seront d’application.

 

Nous n’avons donc pas tous la même conception de ce qui fonde la reconnaissance.

 

La reconnaissance, acte managérial puissant produisant de la motivation et de l’engagement

 

Les rythmes effrénés nous imposent de « gagner du temps », parfois au dépend de marques de reconnaissance.

 

Les interactions de base telles que saluer, remercier, féliciter, s’excuser peuvent paraître banales. Or, comme nous l’avons souligné, au regard de la reconnaissance existentielle, on ne peut négliger l’impact positif de ces interactions sur l’entourage professionnel. Les omettre conduit vers une dégradation des relations interpersonnelles, de la motivation des collaborateurs, de leur bien-être en milieu professionnel.

 

Dans un cadre professionnel, la reconnaissance est bien plus qu’une réponse à un besoin, elle représente un acte de management très puissant pour mobiliser les collaborateurs.

 

 

Donner de la reconnaissance à un collaborateur revient à l’aider à entretenir une image positive de soi-même, d’inciter à s’engager dans le travail, à perpétuer ses actions dans ce sens, de renforcer le sentiment d’appartenance à l’entreprise, donner du sens au travail, contribuer à la santé et au bien-être du collaborateur.

 

D’après l’étude de Deloitte et Cadremploi citée plus haut, la reconnaissance se positionne comme le principal levier d’influence sur la qualité de vie au travail (76 %). Elle devance le contenu du travail (47%), le mode de management (46%) et l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle (46%).

 

La reconnaissance est donc fortement réclamée par les collaborateurs et revient à un investissement peu coûteux.

 

Ce constat établi, il apparaît paradoxal que cet « investissement » soit si peu considéré dans les faits, pour certaines entreprises.

 

La reconnaissance : une compétence des managers à développer

 

Si la reconnaissance doit être intégrée globalement dans la culture d’entreprise, la demande de reconnaissance s’adresse principalement aux managers.

 

Dans les 10 questions sur la reconnaissance, le réseau ANACT et ARACT souligne le rôle clé des managers dans le processus de reconnaissance au travail.

 

 

D’après l’enquête de Fidal, Anact et Amplitude mentionnée plus haut, « les sources de reconnaissance dans les entreprises sont variées. Les collègues, c’est-à-dire les personnes avec lesquelles on est en proximité de travail, jouent un rôle prépondérant dans la reconnaissance au quotidien (client, manager et collègues du service). Ce rôle est souvent plus important que celui des personnes plus éloignées (direction, collègues des autres services…) ».

 

Or, savez-vous si vos managers appréhendent et implémentent effectivement la reconnaissance dans leur pratique ?

 

En fonction des secteurs économiques, des contextes culturels, les comportements managériaux ne sont pas nécessairement tournés vers la collaboration et la responsabilisation mais par la focalisation sur l’exécution, faisant fi de l’implication individuelle et collective, en bref, de l’intelligence collective. La reconnaissance serait même perçue, dans certains contextes culturels précis, comme un encouragement à la paresse. 

 

Pratiquer la reconnaissance suppose une meilleure compréhension de ses dimensions et formes et de revisiter des habitudes managériales.

 

Intégrer la reconnaissance dans la culture de l’entreprise

 

La reconnaissance au travail ne doit pas rester une activité occasionnelle à laquelle on fait appel, de temps en temps, lorsque le besoin se fait sentir.

 

Elle doit s’intégrer dans la culture de l’entreprise : dans les pratiques managériales qui s’expriment au quotidien dans les actions, les décisions et les paroles des managers et dirigeants.

 

Cela implique pour toute la communauté managériale de faire place à l’écoute, à la participation, à la consultation, au partage de responsabilités, à la motivation des collaborateurs, etc. autant de compétences et de dimensions qui peuvent être a priori difficile à examiner.

 

 

Le cabinet ALEC Coaching a pleinement intégré la mesure de ces compétences de savoir-être dans les formules d’accompagnement qu’il propose. Il met à votre service son expérience de plus de 20 ans pour vous éclairer.

 

 

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