L’écoute est une des compétences de base de l’intelligence relationnelle et une des compétences de tous les organismes vivants.
La communication sans écoute n’est que de l’information.
Chacun de nous peut gagner avantage à améliorer son écoute
Ceci est vrai pour tous les organismes vivants. Dernièrement, les travaux de Peter Wohlleben ont permis de diffuser les recherches effectuées sur les organismes vivants que sont les arbres (cf la vie secrète des arbres) dans lequel les compétences relationnelles des arbres sont évoquées. On y décrit les stratégies de coopération et de compétition entre les arbres.
L’entreprise est un organisme vivant. Donc les entreprises gagnent, elles-aussi, à améliorer leur écoute.
Comment les entreprises peuvent-elles améliorer leur écoute ?
Il existe des dispositifs d’écoute ; plusieurs ont émergé ces dernières années.
Le principe de ces dispositifs est d’écouter en interne c’est-à-dire de mesurer les perceptions des collaborateurs de l’entreprise et les attentes de ces derniers.
Ces dispositifs permettent de faire remonter un certain nombre de blocages et souhaits.
Si les acteurs clés au niveau de la stratégie de l’entreprise (dirigeants, RH, managers) veulent dépasser la simple gestion administrative des ressources humaines et mettre en avant le capital humain, tout commence par amorcer une réflexion sur l’écoute des salariés.
Mais quel dispositif d’écoute choisir ?
Face à la palette des dispositifs mis à disposition, il est normal pour les dirigeants de se questionner sur la meilleure façon d’encourager le feedback des collaborateurs.
Les 5 conditions pour rendre un dispositif d’écoute interne efficace
- L’écoute n’est ni naturelle ni un processus passif, comme on aurait tendance à le croire. D’ailleurs, on parle, dans certains milieux professionnels de l’accompagnement de l’écoute active.
- Il faut prendre conscience de la façon dont les discours des collaborateurs sont relayés : il faut s’assurer que la parole sera traduite sans être déformée.
- Il faut être prêt à entendre un autre discours qui remettra peut-être en question son propre discours et par ricochet sa réalité.
- Un dispositif d’écoute doit s’inscrire dans la durée et non pas répondre ponctuellement à une crise, voire une mode.
- Peu importe la nature et la fréquence, cette démarche doit relever d’une véritable volonté et, plus que tout, être suivie d’effet.
Au-delà des 5 clés, pour observer des effets concrets, il faut aussi s’assurer de la capacité à initier une dynamique de changement, à partir du dispositif sélectionné.
Le palmarès des dispositifs d’écoute interne
Parmi les dispositifs d’écoute en vogue, on compte des études dont la nature des signaux écoutés et la fréquence de l’écoute varient :
- celles renouvelées tous les deux ou trois ans telles que les études des Risques Psychosociaux (RPS), les études Qualité de Vie au Travail (QVT) ;
- certaines tous les trimestres ou tous les ans à l’instar des études d’engagement, expérience collaborateur, les baromètres employeur internes ;
- les dernières venues sont quasi-quotidienne ou hebdomadaire, elles sont qualifiées de « mood survey » qui mesure l’humeur des collaborateurs. Elles sont parfois intégrées à des solutions qui s’apparentent à des réseaux sociaux internes.
- et … le 360° feedback, qui peut être renouvelé tous les ans à tous les 5 ans.
Le 360° feedback, dispositif d’écoute au niveau du manager
Les compétences de savoir-être s’avèrent délicates à apprécier. L’écoute active fait partie de la famille des compétences de savoir-être. Un questionnaire bien ciselé permet de transcrire les compétences de communication dont l’écoute, de management, de leadership, par exemple, en une série de questions concrètes sur des comportements observables, ancrées dans la réalité des répondants.
Le 360° feedback se démarque car il s’agit « d’une enquête » capable d’initier le changement (s’il est déroulé selon certaines conditions).
Le 360° feedback consiste, à l’aide d’un questionnaire en ligne, à collecter les perceptions de l’entourage professionnel de la personne bénéficiaire de ce processus, sur ses compétences de savoir-être. Le bénéficiaire répond également à ce questionnaire : on parle alors d’auto-évaluation.
A la fin de la passation du questionnaire, un rapport présente les réponses de l’auto-évaluation du bénéficiaire et toutes les réponses des personnes mobilisées dans son entourage professionnel appelées « les répondants ».
Le rapport va permettre au bénéficiaire de comparer l’image qu’il a de lui avec l’image perçue par son entourage, voire avec les images qui sont renvoyées par chacune des catégories de répondants qui composent son entourage (hiérarchique, collègues, collaborateurs, etc.)
De cette comparaison, le bénéficiaire du 360° feedback, souvent aidé d’un tiers (coach interne ou externe) en retire des points de force et des axes de progrès :
- qu’il connaissait et qui sont confirmés par l’entourage,
- qu’il ignorait et qui sont révélés par l’entourage.
Puis sur la base du rapport, avec l’aide d’un consultant ou coach formé à la démarche du 360° feedback, le bénéficiaire élabore un plan de progrès individuel tenant compte des enjeux de son poste ainsi que des retours recueillis dans son rapport 360° feedback.
Comment mettre en place un dispositif d’écoute axé principalement sur du 360° feedback ?
Nous promouvons le processus du 360° feedback dans une perspective de développement du potentiel humain ! Ce qui est important c’est d’envisager ce processus non comme une démarche visant à sanctionner mais, au contraire, à développer les compétences des managers.
Afin d’instaurer un cadre déontologique qui s’ancre dans cette perspective, quelques éléments sont à considérer :
- l’adhésion du bénéficiaire,
- l’anonymat des réponses des répondants,
- la confidentialité du rapport (le rapport est transmis au seul bénéficiaire),
- et l’accompagnement du bénéficiaire pour la restitution du rapport puis l’élaboration du plan de progrès individuel.
Sur les points techniques et déontologiques, nous ne rentrerons pas plus dans les détails ici. Pour celles et ceux que ces éléments intéressent, nous vous invitons à consulter les trames de bonnes pratiques de la plateforme 360 feedback en ligne (et notamment celles relatives au lancement de la démarche).
Nous allons plutôt vous proposer de lancer des démarches 360° feedback auprès de votre communauté managériale afin d’intégrer l’écoute interne aux missions des managers et d’en faire bénéficier tous vos collaborateurs, par effet ricochet.
Pourquoi lancer d’abord des démarches 360° feedback pour les managers ?
Pour les dirigeants, les managers sont des relais indispensables dans l’entreprise.
Et pourtant, au regard de la complexité de la fonction de manager, le manager court le risque de perdre le contact avec les collaborateurs.
Développer l’écoute des managers, c’est :
- reconnaître que la réalité des collaborateurs échappe parfois à la compréhension du manager
- et l’assister dans sa tâche en l’incitant à le réinstaller dans la relation, dans la proximité.
Un grand nombre de managers ne savent pas ce que leur équipe pense de leur façon d’exercer leur fonction.
Mettre en place des démarches 360° feedback tout d’abord pour les managers permet non seulement d’écouter activement mais s’inscrit surtout dans une démarche de progrès.
Premièrement, l’entreprise donne effectivement aux collaborateurs l’occasion de s’exprimer sur la manière dont ils sont managés en répondant au questionnaire. Mieux, ils vont collaborer au plan de progrès de leur responsable hiérarchique.
De plus, en intégrant dans le questionnaire des questions relatives à la capacité d’écoute des managers, l’entreprise indique à tous les collaborateurs que cette compétence fait partie du référentiel managérial de l’entreprise, que cette compétence est souhaitée.
L’entreprise communique aussi à ses managers qu’elle est prête à mettre en place des accompagnements pour les aider à s’approprier des principes et des valeurs, entre autre l’écoute des collaborateurs, à développer leur potentiel.
Enfin, les managers, en prenant part à cette démarche expriment à leurs collaborateurs que :
- leur avis est important,
- qu’ils ont la volonté sincère de les écouter,
- qu’ils s’engagent à entendre et à travailler sur soi pour prendre en compte les retours.
Conclusion
En résumé, outre les avantages constatés pour les bénéficiaires directs du processus, les répondants mobilisés, par exemple des collaborateurs impliqués dans le processus dont a bénéficié leur manager, sont également par ricochet impactés positivement par cette démarche de progrès et d’écoute.
Le feedback est contagieux : tous les acteurs de l’entreprise prennent goût au feedback et l’intègrent à leur quotidien. Ils en donnent plus facilement et apprennent à en recevoir.
Le cabinet ALEC Coaching a pleinement intégré les démarches 360° feedback dans les formules d’accompagnement qu’il propose. Il met à votre service son expérience de plus de 20 ans pour vous éclairer.
Il a conçu un processus dynamique puissant permettant d’enclencher le changement de culture managériale. Ce processus permet de créer de la co-responsabilité entre les managers d’une même strate managériale et une émulation positive dans laquelle le changement individuel va pouvoir s’inscrire dans une perspective collective.